1. El gerente debe saber empaparse del negocio en el que se este su compañía
Sin importar si trabaja en una empresa grande o pequeña, este debe entender el negocio en el que se encuentra que incluye, más no se limita a:
- El propósito del negocio: ¿A que se dedica tu compañía?. Una buena forma de empezar es leyendo la misión y visión de la compañía, una compañía que lo tienen claro es google:
“Organizar la información y hacerla universalmente accesible y útil.”
Así, por ejemplo, el negocio de una empresa que se dedique a vender grifos y fregaderos puede que su negocio sea el de transportar y manejar eficientemente (que haya poco desperdicio) el agua.
- Sus clientes: sin importar que tan bueno es tu producto, si nadie lo compra ¿a quién le importa?.
“Frente a la globalización, “ya no hace falta un manager global” sino una persona que entienda la globalización pero comprenda también la diversidad de los consumidores locales.” -Vía Requisitos del gerente de hoy
- La estructura de la compañía: El gerente debe conocer en detalle el proceso por el cual, la compañía en la que estás, hace y lleva sus productos a sus clientes.
- La industria en la que se desempeña la compañía: ¿Quiénes son tus competidores? ¿Como se distibuyen los productos en tu industria?
2. El gerente debe ser un solucionador de problemas
Los gerentes deben dar resultados, después de todo, para eso los contratan. Con lo anterior en mente, se puede decir que un gerente debe ser creativo, innovador y debe prestar gran atención al detalle para encontrar vías alternas y superar los obstáculos que se le presenten, siempre debe concentrarse en buscar soluciones y no en ver más problemas.
Una recomendación para esto es mantenerse al tanto de los avances tecnológicos que haya en su industria y en otras, puesto que, aunque no conozca los detalles técnicos de como implementar dichas tecnologías, es una excelente oportunidad para encontrar soluciones que hagan su negocio más eficiente y efectivo.
3. El gerente debe saber rodearse
Un gerente debe saber conformar un buen equipo que lo ayude en el día a día de la empresa, conseguir gente talentosa y que pueda trabajar en equipo es difícil pero tiene grandes recompensas.
Recuerda que un equipo de gente talentosa y de gran compromiso no tiene precio.
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El trabajo en equipo no es una mera suma de actividades individuales, sino que hay una energía colectiva que produce un efecto distinto a la simple adición de tareas.
Para aquellos que conducen o lideran equipos y que desean no solo conformar equipos de trabajo sino, fundamentalmente, aprender a conseguir todo el potencial de la cinergía entre todos sus integrantes, aquí les entregamos 10 claves que serán fundamentales.
1. Constitución de los equipos con un propósito determinado y una tarea. Para que un equipo se constituya, debe haber un propósito convocante, una tarea a realizar.
2. Alcance de los propósitos en un plazo determinado. Los equipos tienen tiempos concretos para realizar su tarea. Estos tiempos pueden ser fijados por un nivel superior de la organización, por el propio equipo, por el conductor o mediante un proceso de negociación entre los distintos actores de la organización.
3. Especialización individual y co-especialización en equipos. Si bien los integrantes tienen conocimientos y habilidades específicos en una o más disciplinas, también deben prepararse para intercambiar funciones.
4. La selección de los integrantes del equipo. Las organizaciones seleccionan a sus miembros centrándose en habilidades individuales, condiciones psicológicas, etc.
5. Evaluación por procesos. Evaluación por resultados. Algunos equipos se miden solo por resultados. Otros se miden también la forma y el proceso en que se realizó la tarea.
6. Estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se forma por acuerdos internos, por los recursos, por el estilo personal, los conocimientos y experiencias previas de los integrantes y del conductor, por su historia, etc.
7. Estándares de calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de estándares de calidad. Por ejemplo: una orquesta no puede desafinar.
8. Confiabilidad. Se desarrolla con el tiempo. En equipos efímeros la confialidad está muchas veces implícita en la profesionalidad de sus integrantes.
9. El juramento del equipo. Los pactos marcan los límites del equipo, generan cohesión.
10. Ética, motivación y capacitación. La satisfacción de ciertos principios éticos -de los cuales la capacitación permanente y la competencia no están excluidas- es un motivador para los integrantes del equipo.
Fuente: www.SoyEntrepreneur.com
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En la primera lista, tenemos:
- Tener clara la misión, visión, propósitos, objetivos, y metas comunes.
- Conocer la etapa de desarrollo del equipo.
- Organización interna.
- Experiencia.
- Flexibilidad.
- Buen liderazgo.
- Tiempo disponible.
- Coherencia.
- Buen clima interno.
- Participación.
En tanto, entre los Factores que dificultan o desfavorecen el trabajo en equipo están los siguientes:
- Falta de tiempo, lo que conlleva a una falta de asistencia.
- Desconocimiento de la visión, misión, objetivos y metas de la organización.
- Clima laboral inadecuado falta de unidad, lucha por poder, temor, desconfianza.
- Falta o falla en el liderazgo.
- Falta de reconocimiento por parte de los lideres de la organización.
- Fracasos.
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La idea del Coaching es invocar la grandeza de todos los miembros del equipo. Buscar la singularidad y esa chispa especial que todos tenemos, es la misión principal de esta disciplina.
Una de las principales características en el coaching de equipos y relaciones, es que el coach ha de tomar el mando siempre, y que en lugar de “coachear” a las personas que lo integran, en el coaching de equipos y sistemas siempre “coacheamos” a la relación. En un equipo identificaremos a la relación como una tercera entidad, eso quiere decir con identidad en si misma, diferenciada de sus miembros.
Es sumamente importante que en el Coaching de equipos se de a conocer la posición y realidad de los otros, pues ello nos permite comprender los diferentes actores que conforman el sistema y dar a todos ellos la oportunidad de expresar su voz. Hay que darse saber notar en estos procesos, las diferentes señales que van apareciendo durante el proceso y desvelarlas al propio equipo. Estas señales permiten identificar quiénes son juntos, quiénes no son juntos y cómo les gustaría que fuera su relación en el futuro.
Como coaches, se debe de dedicar los siguientes porcentajes a cada proceso: un 10% de la actividad a los problemas e inconvenientes que hay en la relación, un 80% a la visión y el sueño, y el 10 % restante al desarrollo del plan de acción y compromisos para la consecución de los objetivos específicos definidos. Esto, porque toda la energía necesaria para el desarrollo del cambio, está en la visión y el sueño compartido, de ahí surgirán las soluciones y acciones. El problema ya lo conoce el equipo, los coaches no necesitamos profundizar en él, entonces para que perder el tiempo del equipo en ello.
Acá, las condiciones necesarias para llevar al éxito a un equipo directivo en un proceso de coaching para el acelerar el cambio:
1. Definición de la Alianza para alinearse en la obtención de unos objetivos y resultados concretos, que nos ha de permitir responder a las preguntas de quién, qué y cuándo.
2. Un sentido de propósito compartido que alinee el yo y el nosotros.
3. La participación y aportación de expectativas e ideas en el qué y el cómo va a ocurrir dicho cambio, para que todas las voces del sistema sean escuchadas.
4. La definición con claridad de cómo será el proceso y de cómo se tomaran las decisiones finales en el mismo.
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Ante esto, es necesario aprender a formar un buen equipo. Algo que se logra teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Define el propósito
El mejor sistema para predecir el éxito del equipo virtual es la claridad de su objetivo y el proceso de participación mediante el cual el grupo lo consigue. El equipo virtual requiere claridad y enfoque. Para crear un enfoque y comunicarlo, siga los mismos pasos que cualquier líder.
Elige el equipo virtual
Emplee los criterios que utilizaría para seleccionar los miembros de cualquier equipo. Pero además busque miembros que tengan un alto grado de auto disciplina y motivación. El miembro del equipo será responsable de seguir el plan previsto y solicitar ayuda cuando sea necesario. Un equipo virtual no es el lugar adecuado para personas que necesitan una gran cantidad de supervisión.
Elija gente abierta a nuevas tecnologías
Los miembros pueden necesitar aprender nuevas tecnologías que permitirán a todos los integrantes del equipo conectarse y comunicarse entre ellos.
Elija gente con aptitudes comunicativas
Los miembros del equipo deben ser capaces de escribir correctamente y hablar con fluidez por teléfono.
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Sin embargo, crear un equipo no es fácil. Es necesario tener siempre en cuenta algunas recomendaciones:
• Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo.
• Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito.
• Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales.
• Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros.
• Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo.
• Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.
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Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Los beneficios de este modo de trabajo son provechosos, pues su resultado supera a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros, y se logra una cohesión y superación en los miembros del equipo.
Las diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Autodirigido (ETAD), son las siguientes:
- El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio líder. Esto se hace para fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de éstos.
- A diferencia del grupo de trabajo, el ETAD enfatiza tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, la meta compartida no se logra.
- Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización, a diferencia del grupo de trabajo, cuyo propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa.
- En los grupos de trabajo, los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo. De esta manera, el resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD.
- Las reuniones de trabajo de los ETAD permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final.
- En los grupos de trabajo la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con el. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.
- En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. Pero en los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega. Cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.