La participación activa de todos los miembros de un equipo es, entre otros, condición ‘sine qua non’ para conseguir el beneficio de la sinergia.

Podemos definir la sinergia como: “la fuerza que surge de la unión de acciones realizadas simultaneamente por entidades separadas que tienen, en su conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales”. En otras palabras, la sinergia se consigue cuando “el todo es mayor que la suma de sus partes individuales”. O para expresarlo de un modo más gráfico, la sinergia sucede cuando “1+1=3”.

En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor número y variedad de ideas. Una razón se encontraría en el hecho de que, al margen de las competencias y las experiencias acumuladas por cada miembro, al interactuar entre sí se fomenta la creatividad de cada uno. Por tanto, si el grupo contiene una adecuada combinación de cualidades, sus componentes podrán explotar mejor sus talentos individuales en provecho de todos.

Además, los equipos –entendidos como “un conjunto limitado de personas comprometidas por un objetivo común, convencidas de que así podrán alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales”- son más eficaces al producir mayores resultados en términos cuantitativos, lo que significa también mejor calidad.

Cuando las opiniones se discuten, contrastan y reformulan con otras antes de ver la luz pública, se reducen las correcciones posteriores. Por tanto, con la participación proporcional de los diferentes integrantes junto a un buen ambiente y la rotación del líder según la ocasión, se mejora significativamente la probabilidad de implantación de los planes, acciones e ideas del equipo.

Sin embargo, desafortunadamente la sinergia no se cumple siempre. Sólo por trabajar juntos un número determinado de empleados, no significa forzosamente que los resultados individuales mejorarán.

Muchas veces los supuestos “equipos” obtienen unos resultados globales pobres, incluso mucho menores a la suma de sus capacidades individuales, a pesar de las inversiones realizas en ellos.

Precisamente uno de los desafíos de la Dirección General y de los mandos medios es desarrollar sus habilidades directivas en la creación y consolidación de equipos de trabajo que sí faciliten la consecución de los objetivos de la organización. Y esto sólo es posible si son capaces de transformar un simple “número de empleados” (grupo) en un “sistema integrado de colaboradores con un rendimiento final distintivo” (equipo).

Lograr esta evolución de un grupo en un equipo requiere:

1) Objetivos claros
2) Plan de actuación
3) Reglas de funcionamiento
4) Roles y responsabilidades
5) Desarrollo de un clima favorable
6) Buena comunicación
7) Participación de todos
Resolución de conflictos
9) Toma de decisiones objetivas
10) Identificación del avance.

Centrándonos en la séptima condición, la participación de todos vendría a recordarnos que el trabajo en equipo no sustituye al trabajo individual, sino que lo perfecciona. Con demasiada frecuencia participamos en reuniones, comités o proyectos especiales que, siendo sinceros, resultan muy poco productivos precisamente porque sus integrantes no acuden con su “deberes individuales” realizados. En estas circunstancias, con gran probabilidad, cuanta mayor dimensión tenga el grupo, mayores serán las confusiones, los malos entendidos, las rivalidades individuales o los miembros “ausentes”. Al final se provocará una mayor pérdida de tiempo para todos, lo que se traduce en mayores gastos para la organización.

La diversidad de opiniones permite que se tomen mejores decisiones, siempre y cuando cada uno de los componentes haya realizado, previamente, un esfuerzo individual por analizar la situación en cuestión y por plantear alternativas de solución. Sólo entonces, todos elegimos o construimos la opción que mejor satisface a los diferentes puntos de vista y, por tanto, existe una mayor garantía de éxito en su implantación.

Así, la participación de todos resulta imprescindible para alcanzar la sinergia, que resulta al contrastar con el equipo los resultados individuales, aportando argumentos para convencer a los demás miembros, antes que imponer nuestras opiniones o presunciones, y escuchando con apertura a los demás (influir y dejarse influir), para al final ser capaces de cambiar nuestros pensamientos originales, si llega el caso.

Bajo estas condiciones, los resultados, fruto de un trabajo grupal, siempre serán mejores que los resultados conseguidos con la estricta suma de los aportes individuales. Fácilmente esta conclusión puede ser comprobada con cualquiera de las dinámicas que habitualmente se presentan en acciones formativas que buscan a fortalecer el trabajo en equipo.

Cuando los equipos fallan en alcanzar entre todos un potencial superior a la simple suma de las capacidades individuales, suele ser porque la organización que los ampara quiso aprovechar las ganancias de la sinergia sin brindarles a cambio la atención, herramientas, visión, recompensas o seguimiento que necesitan para funcionar correctamente.

Aprovechar los beneficios tangibles para desarrollar un verdadero trabajo en equipo en el entorno organizacional, implica establecer a un responsable que vele por la adecuada orientación de los esfuerzos y los recursos necesarios para afrontar las dificultades que, ineludiblemente, trae consigo la coordinación de las capacidades individuales alrededor de un propósito común. Este papel protagónico le corresponde a los miembros del comité de dirección o a los mandos medios, a quienes debemos animar para garantizar una participación equitativa de todos sus colaboradores.

Fuente: http://www.rrhhmagazine.com.

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Según expertos, coordinar un equipo integrado por profesionales de áreas diferentes o con ideas que se contraponen es una labor esencial del líder, quien siempre debe encaminar a los trabajadores al cumplimiento de objetivos y diseños de nuevas estrategias.

La clave está en exprimir la riqueza de todas esas ideas y fuerza laboral, que complementan las capacidades de los empleados en pos de un objetivo.

Acá, algunos consejos que pueden ayudar a lograr la cohesión necesaria:

- El reconocimiento de las distintas posiciones: Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita expresar su punto de vista para aportar en beneficio del objetivo y al mismo tiempo tomar una responsabilidad concreta.

- Encontrar intereses comunes: Este es un paso crucial, pues permite avanzar hacia el paso siguiente, y ayuda a la motivación y definición de estrategias que permitan acortar el tiempo establecido.

- El logro de objetivos comunes: Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden que está dispuesto a aportar cada uno, guiados por el coordinador del grupo.

- Asumir diferentes roles: Es necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. Según expertos, el encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades que distorsionan el trabajo en equipo.

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Sin embargo, un estudio realizado por la profesora Amy Edmonson acerca del trabajo de equipo y cantidad de errores en grupos de médicos, arrojó que los equipos con mejores interacciones entre sus miembros y líderes más efectivos cometían más errores que el resto. ¿Cómo es esto posible?.

Tras largas horas de investigación y revisar cientos de veces sus cálculos, Edmonson encontró la explicación. No era cierto que los mejores equipos cometieran más errores sino que, sencillamente, todos los errores que cometían salían rápidamente a la luz. Por el contrario, en equipos menos integrados y con jefes inflexibles, los empleados ocultaban sus errores por temor a una reprimenda.

De hecho, existen fuertes conexiones entre estas observaciones y los procesos de implementación del aprendizaje organizacional.

Por eso, recomienda Edmonson, si usted es un team leader, preocúpese si los miembros de su equipo no reportan más errores que antes del cambio, preocúpese si no lo llaman todos los días para decirle “esto no está funcionando”. Esto puede significar que el rendimiento ha bajado pero que los errores no se informan por temor a represalias. Es decir, quizá sea un síntoma de que hay algo que no funciona en su equipo.

Los estudios demuestran que en grupos donde se discuten abiertamente los errores, la información circula más libremente y permite un proceso de aprendizaje mucho más veloz que en los equipos con jefes con cara de bull-dog.

En definitiva, señala la especialista de Harvard, acelerar el aprendizaje organizacional exige una cultura que fomente la discusión entre los miembros del equipo, una cultura que no castigue a los que se equivocan y reconocen sus errores.

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No podemos continuar con el paradigma de los feudos dentro de las empresas, donde cada quien analiza y decide, sin tener la oportunidad de lograr una solución nacida de la sinergia que se da al trabajar en equipo.
 
Los seres humanos, por naturaleza, tendemos a trabajar de manera individual y nos cuesta mucho esfuerzo trabajar en grupo. También es común no saber escuchar las ideas de los demás, a valorarlas y a ver en ellas soluciones muy interesantes a situaciones que difícilmente se resolverían si se responsabiliza de ello a una sola persona.
 
Debemos aceptar pasar un modelo de organización tradicional, con mucho énfasis en el control, a un modelo de organización con equipos de altos rendimientos donde se hace énfasis en el compromiso de las personas.
 
El nuevo sistema de altos rendimientos implica internalizar en todo el personal una cultura nueva sobre el diseño del trabajo, entendiendo por ello con el objetivo de mejorar su productividad y calidad, de crear responsabilidades compartidas y de proporcionar mejores puestos de trabajo para las personas.
 
La característica más singular de este proceso es que, en vez de involucrar exclusivamente a “expertos” o ejecutivos de alto nivel, lleva a los empleados de todos los niveles y funciones a participar en el proceso de recomendar cambios en el diseño de sus actividades. Des esta manera se obtiene más información, se cuenta con la participación de quienes están cerca de la acción y se promueve un mayor compromiso para actuar.
 
La historia de los últimos años, sobre todo en Japón, Brasil, Estados Unidos, nos ha demostrado que cuando se diseñan estrategias y se toman decisiones de una manera colegiada, se asegura el éxito. Por ello, dedico este trabajo al estudio de esta tecnología llamada Marketing, porque sería imposible calificar como empresa de clase mundial ala que no vive esta filosofía de trabajo en equipo. Por cierto existe una frase famosa “Nunca se podría hacer buena música, si los integrantes de la orquesta no escuchan a sus compañeros.”
 
No es fácil desarrollar equipos de trabajo que consigan altos niveles de rendimiento y satisfacción para cada miembro; sin embargo, esta forma de trabajar es adoptada cada vez más por diferentes empresas deseosas de cambiar para ser competitivas.
 
Pero, en muchas ocasiones estos intentos fracasan, sobre todo en empresas donde las personas estaban acostumbrados a trabajar de manera funcional, no interdisciplinariamente, de tal forma que no logran internalizar las características propias del perfil del recurso humano deseado hoy en día, tales como liderazgo participativo, responsabilidad compartida, meta bien definida, comunicación efectiva, etcétera. Por ello, es necesario elegir el mejor enfoque de equipos de participación, implantarlo en forma adecuada y darle seguimiento.
 
El siguiente punto a tomar cuenta son: análisis comparativo de los sistemas de trabajo en las organizaciones; clases de equipos de participación; desarrollo para crear esta cultura en los participantes; implantación de los equipos de trabajo; evaluación de resultados y sistemas de compensaciones y reconocimiento para quienes participan en esta cultura de trabajo.

Fuente: http://www.gestiopolis.com

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Ambos resultados están ligados a compañías que alcanzan competitividad sostenida. El segundo resultado reconoce que el ámbito de trabajo está formado por personas – no solo de máquinas, presupuestos, estructuras o sistemas. Y es que el Coaching ejecutivo reconoce que crecimiento sostenido solo podrá venir si la gente está “conectada” con el trabajo que realizan y lo miran como algo significativo y satisfactorio.

Las empresas que incorporan coaching como práctica de liderazgo y contratan coaches calificados para sus ejecutivos, encontrarán que estos ejecutivos logran mayor éxito. Clientes de servicios de coaching reportan beneficios inmediatos, y estos beneficios se internalizan en procesos de cambio sostenido conforme el coaching continúa.

Aunque es uno de los estilos de liderazgo menos utilizados, el Coaching es una práctica obligatoria para empresas que desean permanecer competitivas dentro del mercado global del siglo XXI.

A nivel internacional, estudios han encontrado que la inversión de un dólar en coaching ejecutivo de alto nivel trae un retorno de seis dólares en incrementos de productividad (600% de mejora).

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¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo “How to Build a Great Team” de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?

Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad.

Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.

Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar.

Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

Fuente: http://www.materiabiz.com

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El trabajo individual

Las características ventajosas del trabajo individual se resumen en dos: los efectos psicológicos y los efectos prácticos.

El efecto psicológico se refiere a que el trabajo individual estimula el sentimiento positivo de la realización personal y proyecta al mundo a la persona que lo realiza. Todos nos sentimos orgullosos cuando hacemos un trabajo bien hecho y que es reconocido por las personas que nos rodean, de tal forma que cuando necesitan algo que nosotros podemos hacer, nos recomiendan por el buen trabajo que hacemos.

Los efectos prácticos se refieren a que es más fácil dividir las tareas en partes pequeñas que pueda realizar una sola persona, y así evaluar si cada uno hizo bien lo que tenía que hacer.

El trabajo en equipo

La principal ventaja del trabajo en equipo está en la búsqueda de resultados en conjunto. En este sentido, podemos clasificar tres tipos de efectos: efecto social, efecto aditivo y efecto factorial. Vamos a definir cada uno de ellos.

El efecto social es el resultado consecuente de interactuar con otras personas, los seres humanos tendemos a interrelacionarnos, porque no podemos satisfacer todas nuestras necesidades solos, necesitamos a los demás para lograr obtener todo lo que necesitamos.

El efecto aditivo se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en calidad como en cantidad, de los recursos de que se dispone, gracias a la diversidad que tiene cada persona. Todas estas capacidades juntas, se complementan unas a otras y hay crecimiento para cada una de las partes.

El efecto factorial se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la interacción entre los diferentes miembros del equipo se hace de forma positiva y el resultado es que el aporte de todo el equipo supera la simple suma de los aportes individuales.

Otra forma de explicar las ventajas del trabajo en equipo, se resume en las siguientes razones:

-         Los equipos aumentan la productividad. Las actividades que se realizan en equipo son menos costosas que las que se desarrollan de manera individual o por la simple distribución de tareas muy específicas.

-         Los equipos mejoran la comunicación. Cuando se realizan tareas en un equipo determinado, hay mayor interacción entre los participantes y se comparte información. Estas son mejores herramientas para la distribución de tareas que se van complementando.

-         Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer. Cuando las personas se reúnen por afinidad de tareas, es decir, en grupo, no alcanzan a lograr los resultados que se pueden obtener cuando estas metas son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que se integran y complementan.

-         Los equipos aprovechan mejor los recursos. Esto se da porque los recursos, siempre tan escasos, se comparten y se usan de una forma más inteligente.

-         Los equipos son más creativos y eficientes para resolver los problemas. Cada persona tiene una dimensión del problema a resolver diferente a los demás y también tiene una forma única de resolverlos, al interactuar, pueden combinar soluciones y lograr mejores resultados.

-         Los equipos generan decisiones de alta calidad. Al compartir formas de ver las cosas y vías posibles para solucionar problemas, es más fácil decidir sobre las alternativas que se plantean para cada situación.

En lo personal, ¿qué obtenemos al trabajar en equipo? Los seres humanos somos seres sociales, necesitamos de los otros para poder vivir, es así que de los otros conseguimos: afecto (cuando no se tiene afecto, apenas si se vive); afiliación (necesitamos sentir que pertenecemos a alguna clase de club, tribu o cualquier otro nombre); reconocimiento (el reconocimiento nos ayuda a tener una visión de nosotros mismos); intercambio de ideas (aprendemos más rápido cuando aprendemos de otras personas); por último, el valor personal (nos vemos a nosotros mismos en el espejo de otras personas).

Fuente: http://www.mailxmail.com/

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