Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.
· Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
· Las reuniones son improductivas.
· Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
· Los desacuerdos se discuten en privado.
· Las decisiones son tomadas por unos pocos.
· Hay falta de transparencia y de confianza.
· Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
· Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
· No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.
Sobre todo en las empresas “FAMILIARES” es muy común que padezcan todos los síntomas descritos anteriormente, y el principal problema con estas empresas es que los miembros de la familia que se incorporan a la empresa no comparten la visión del fundador y no son preparados para trabajar como empleados de la empresa y quieren solamente aparecer como los dueños o los herederos del negocio, así que si estas empresas aplican los Díez mandamientos tendrán oportunidad de salir adelante.
Para superar esta baja generación de sinergia, se requiere crear, fortalecer y mantener una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de “trabajo en equipo”) que valore las siguientes destrezas que generan sinergia.
1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.
2. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no participación sea vista como una característica inaceptable.
Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro tiene una valiosa herramienta para orientarse y enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.
3. Compartir la información: Uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información.
4. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para darle contexto y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía productiva de mentes.
Todo equipo debe celebrar sus triunfos y agradecer la parte vital aportada por cada uno de sus integrantes.
5. Enfocar las reuniones: Un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad productiva cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones:
· Asistir puntualmente a la hora acordada.
· Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.
· Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.
· Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
· Apagar los celulares y buscapersonas.
· No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.
· Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.
· Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.
· Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.
6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las diferencias personales, perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia… siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.
Las diferencias personales, perceptuales y conductuales de cada individuo pueden ser reconocidas como un factor benéfico y no como obstáculo para la sinergia grupal.
7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.
8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de herramientas efectivas para monitorear compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir que lo que se decidió en el grupo, se ejecute apropiadamente.
9. Establecer procesos de auto-monitoreo: El uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.
10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.
Fuente: http://www.revistalaura.com.
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La mejor selección de artículos y casos de éxito sobre liderazgo y trabajo en equipo.
La idea del Coaching es invocar la grandeza de todos los miembros del equipo. Buscar la singularidad y esa chispa especial que todos tenemos, es la misión principal de esta disciplina.
Una de las principales características en el coaching de equipos y relaciones, es que el coach ha de tomar el mando siempre, y que en lugar de “coachear” a las personas que lo integran, en el coaching de equipos y sistemas siempre “coacheamos” a la relación. En un equipo identificaremos a la relación como una tercera entidad, eso quiere decir con identidad en si misma, diferenciada de sus miembros.
Es sumamente importante que en el Coaching de equipos se de a conocer la posición y realidad de los otros, pues ello nos permite comprender los diferentes actores que conforman el sistema y dar a todos ellos la oportunidad de expresar su voz. Hay que darse saber notar en estos procesos, las diferentes señales que van apareciendo durante el proceso y desvelarlas al propio equipo. Estas señales permiten identificar quiénes son juntos, quiénes no son juntos y cómo les gustaría que fuera su relación en el futuro.
Como coaches, se debe de dedicar los siguientes porcentajes a cada proceso: un 10% de la actividad a los problemas e inconvenientes que hay en la relación, un 80% a la visión y el sueño, y el 10 % restante al desarrollo del plan de acción y compromisos para la consecución de los objetivos específicos definidos. Esto, porque toda la energía necesaria para el desarrollo del cambio, está en la visión y el sueño compartido, de ahí surgirán las soluciones y acciones. El problema ya lo conoce el equipo, los coaches no necesitamos profundizar en él, entonces para que perder el tiempo del equipo en ello.
Acá, las condiciones necesarias para llevar al éxito a un equipo directivo en un proceso de coaching para el acelerar el cambio:
1. Definición de la Alianza para alinearse en la obtención de unos objetivos y resultados concretos, que nos ha de permitir responder a las preguntas de quién, qué y cuándo.
2. Un sentido de propósito compartido que alinee el yo y el nosotros.
3. La participación y aportación de expectativas e ideas en el qué y el cómo va a ocurrir dicho cambio, para que todas las voces del sistema sean escuchadas.
4. La definición con claridad de cómo será el proceso y de cómo se tomaran las decisiones finales en el mismo.
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Somos seres sociales, necesitamos a los demás para evolucionar como seres humanos en todas las facetas de nuestra vida y lógicamente en el ámbito laboral, en la empresa, tenemos que relacionarnos y trabajar en equipo.
Tras los éxitos profesionales siempre hay un equipo de trabajo integrado por miembros que aportan de diversas maneras a cumplir el objetivo. Si los miembros del equipo se conocen bien y se comunican entre sí de manera sincera, trabajaran juntos sin problemas.
Acá, algunos tips para trabajar en equipo, potenciando las siguientes habilidades:
- Cooperativismo. Debemos potenciar la libertad de opinión, la solidaridad, y la toma de decisiones de forma democrática.
- Empatía. Ser capaces de ponernos en el lugar de cada compañero.
- Deseo de superación. Debemos asumir parte de la responsabilidad y molestarnos en corregir nuestros fallos cuando surgen problemas.
- Respeto. Debemos respetar a cada uno de los miembros, escuchando sus sugerencias.
- Participación. Cada miembro debe exponer sus ideas con claridad.
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1. Toma de la iniciativa en la definición del método de trabajo.
2. Impulsa la participación y la toma de decisiones bajo los criterios de corresponsabilidad y respeto a los distintos miembros.
3. Impulso la cohesión y los valores que fomenten la motivación y mayor coordinación del grupo.
4. Puede resolver problemas no previstos y coordinar aspectos de trabajo más atrasados.
5. Fomenta la consecución de los objetivos y genera los mejores resultados del fruto del trabajo en equipo.
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Crea un equipo cohesionado y motivado, con objetivos, funciones y responsabilidades claros.
2. La comunicación en el día a día es prioritaria
Trata de conocer y explicar claramente el porqué de las decisiones que se toman. Asegúrate de que la información fluye con transparencia en tu unidad y que los miembros del equipo cuentan con la información que necesitan para trabajar.
3.Delega al límite
Fija objetivos claros, plazos, medios y deja autonomía para alcanzarlos. Apoya a tu equipo en lo necesario y realiza el seguimiento de los resultados, pero no hagas su trabajo.
4.Preocúpate del desarrollo personal y profesional de tus colaboradores
Dedica tiempo para enseñarles y proporcionarles la crítica constructiva en sus actividades diarias. Dota de mayor responsabilidad a quienes cumplan de manera sistemática.
5. Fomenta la participación de tus colaboradores en la toma de decisiones que les afectan y la escucha activa de sus ideas y propuestas
6. Genera confianza y muéstrala a tu equipo; reconoce sus esfuerzos y logros; motívale de manera permanente.
7. Preocúpate por las personas; conoce y atiende sus problemas y aspiraciones personales. Consigue que se sientan apreciados, respetados y necesarios
8. La jerarquía no es una barrera, se entiende como prestación de un servicio al equipo: sé accesible para que te puedan consultar dudas y pedir ayuda en cualquier momento.
9. Muestra compromiso con los resultados de tu empresa y hacia tu equipo. Apoya lo que predicas con un comportamiento coherente.
10. Comparte oportunidades con otras áreas de tu empresa, impulsando el conocimiento mutuo de necesidades y expectativas.
Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com
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La primera palabra que se viene a la mente cuando se piensa en cómo estimular a un trabajador es dinero. Se discute que el dinero no motiva, mas bien es percibido por el sujeto como un medio de cambio para lograr otros objetivos mas directos. Sin embargo,bien sabemos un sueldo que conforme a sus empleados, será el primer gran paso para motivarlos.
Otro mecanismo que incentiva la motivación es la participación. Debe ser aplicada sólo en ambientes donde exista la confianza mutua entre jefes y subordinados. No es una panacea, por lo que su aplicación sin considerar el momento y el medio como se ha indicado, puede originar una crisis organizacional importante. Sepa captar el momento indicado para brindar espacios a sus subordinados. Se sentirán partícipes, considerados y parte de los cambios de la empresa.
Motivación, satisfacción y rendimiento.
Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso y erróneo. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento.
Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.
Fuente: Alto Nivel
http://www.altonivel.com.mx