Con esta iniciativa se persigue sensibilizar a la sociedad sobre la importancia que tiene el ser creativos para el éxito de los negocios, el desarrollo de competencias personales y la mejora del bienestar social.
Todos podemos ser creativos
Lejos de la creencia popular y los mitos que rodean esta facultad, los expertos apuntan a que todos podemos ser creativos dentro de las organizaciones. Si bien siempre se ha pensado que la creatividad se forma en directa dependencia de factores como la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia, estudios al respecto han demostrado lo contrario.
Personas excepcionalmente inteligentes, con un alto coeficiente intelectual (CI), no son más creativas que las que tienen un CI medio. De hecho, para ser creativo se necesitan sólo dos cosas: capacidad y voluntad, aseguran los especialistas.
Entonces, ¿cómo fomentar el talento creativo en las empresas?. Para lograr este objetivo, las empresas deben basarseen tres “actitudes” básicas:
- Concentración
Para que nazca una idea creativa, los empresarios deben utilizar ambos hemisferios del cerebro; el creativo “situado en la zona derecha” y el ejecutivo “en la izquierda”. La mitad ejecutiva del cerebro se hace cargo de la primera fase de un proyecto creativo, donde se analizan los hechos, se define el problema y se reúne la información relevante.
- La confianza
Un punto importante es esta actitud, pues el estrés, la frustración y el miedo al ridículo o al fracaso pueden echar por tierra la creatividad, por lo que debemos ser audaces y calcular bien los riesgos. Lo más recomendable es reservar unas horas al día para pensar tranquilamente.
- El entusiasmo
Es esencial porque la creatividad florece cuando nos apasiona nuestro trabajo, cuando nos sentimos profundamente motivados. Debemos preguntarnos, pues, cómo disfrutar más de él.
Por otro lado, se encuentran aquellas “aptitudes” necesarias para la creatividad de un trabajador. Estas son:
- Curiosidad
Para mejorar la capacidad de producir nuevas ideas debe aprender a observar el mundo que le rodea y aprender de él, lo que implica escuchar atentamente para quedarse con el mensaje y poder reproducirlo en integridad.
- Ser objetivos
Para ser creativos respecto a un tema hay que fijar objetivos, pues esto nos ayuda a centrarnos y a focalizar nuestra energía, lo que facilita el esfuerzo creativo. También recomiendan aprender a pensar lateralmente, diversificando nuestra atención para estimular distintas percepciones y enfoques. Por ejemplo, cuando conectamos dos opiniones diferentes de un cliente y de un distribuidor estamos pensando lateralmente.
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La mejor selección de artículos y casos de éxito sobre liderazgo y trabajo en equipo.
Se le denomina “oculta” porque la oposición de un colaborador suele ser más dañina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el prestigio del jefe entre el resto de los compañeros del trabajo en equipo.
Este perfil de colaborador tratará de conseguir apoyos dentro del equipo con vista a intensificar su operación de acoso, incluso hasta deteriorar gravemente el ambiente de trabajo y la cohesión del grupo, arruinando el futuro del equipo. Por eso, es necesario que el jefe del equipo o líder esté muy pendiente de su gente, seguirlos de cerca y detectar, ante todo, cualquier movimiento de oposición que pueda surgir.
Recuerda que mientras más temprano se detecten este tipo de persona, mayor tiempo tendrás para neutralizar su acción.
¿Qué hacer?
1. El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicación fluida con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas. De este modo, detectas el problema en cuestión y evitas un malestar interno.
2. Además es necesario que el líder mantenga un encuentro con la persona implicada para:
- Dejarle claro que se está al tanto de su actuación y que no se piensa tolerar.
- Tratar de conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.
Antes de dar este paso, asegúrate plenamente de que esta persona está efectivamente promoviendo una “revuelta” dentro del equipo.
- Si este colaborador (o colaboradores) persiste en su actitud no quedará más remedio que apartarlo del equipo por muy importante que sea su cometido.
- Por ningún motivo, hagas como si nada pasara, pues el tiempo se encargará de agravar el problema. Además, el líder trasmitirá una imagen de debilidad o en el mejor de los casos de no enterarse de la película.
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¿Cómo liderar sin ser jefe, entonces?. Siguiendo los consejos que te entregamos a continuación:
- Ayudar a establecer los objetivos.
Esta es una de las principales características de los líderes. El establecimiento de objetivos se basa no solo en fijar metas, también requiere de clarificar estos objetivos.
Para clarificar nuestras metas es necesario preguntarnos qué queremos hacer, para qué, con qué recursos y qué esperaremos obtener. Estas preguntas nos llevan a replantear los objetivos, y por ende, a plantear nuevos objetivos.
- Pensar sistemáticamente.
Algunas veces tener un puesto de subordinación a una de las principales autoridades en una organización nos da la ventaja de poder ver con más amplitud los problemas.
Claramente, no es igual la presión que recibimos si tuviéramos algún pariente cercano enfermo que si eso le sucediera a nuestro amigo.
No tener las presiones de decidir rápidamente constituye una ventaja que tenemos que capitalizar.
- Promover el aprendizaje en equipo.
Existen muchas formas de aprender. Para nuestro caso consideraremos dos.
La primera basándonos en la experiencia. Para ello se necesita facilitar el flujo de la información (esta es una crítica directa a una práctica bastante difundida que es centralizar la información y filtrar el acceso.
Supuestamente, esto nos ayuda a tener poder, pero paradójicamente si estamos en esta charla es por que Poder no tenemos y lo que queremos desarrollar es nuestro liderazgo.
Promover la información de las consecuencias inmediatas de las acciones permite que muchos sujetos experimenten y conozcan por tanto, sus aciertos y sus errores.
Pero tal como lo sugerimos más arriba, aprender de la experiencia es algo que tiene límites.
Muchas veces los errores se ven en el largo plazo. Entonces no es suficiente hacer fluir información ¿Entonces qué podemos hacer?
Una buena posibilidad, es explorar el futuro, esto lo hacemos mediante preguntas, y mediante la reflexión y la discusión.
Es decir, debemos de ayudar a una reflexión con nuestras preguntas y las preguntas de otras personas, la idea es convertirnos en un portal de información.
Es muy difícil tener respuestas sobre el futuro, pero es posible hacer fluir las preguntas y las reflexiones, y promocionar a las personas que están preocupadas por este porvenir de mediano a largo plazo.
- Involucrar a otros.
Liderar es un proceso de integrar a personas, de articularlas para que contribuyan a un objetivo común.
El hecho de involucrar a otros fundamental para ser líderes.
Una clave para tener éxito en esta labor es conocer los intereses de los demás.
En este aspecto como asistentes tienen una gran ventaja, el puesto les da la oportunidad de tener conversaciones informales, más amplias que les pueden ayudar a indagar sobre los intereses y habilidades de las personas.
Además es una excelente oportunidad para desarrollar relaciones más amplias y complejas, que generalmente los jefes tienen pocas oportunidades de desarrollar por la formalidad que se establece en sus interacciones.
Uno de los enfoques actuales de la administración enfatiza la gerencia del conocimiento, este conocimiento finalmente no esta en los libros o en las computadoras, esta en las personas.
Y conocer mejor a las personas es un elemento que nos da poder, curiosamente este poder crece cuando lo compartimos, y sucede exactamente lo inverso, en la medida en que no compartimos este conocimiento el poder simplemente no se evidencia.
- Retroalimentar.
Este es un aspecto quizá más ambicioso, ya que para retroalimentar necesitamos conocer más de cerca información y resultados que muchas veces no tenemos como asistentes.
Sin embargo, he decidido poner este aspecto ya que es una habilidad de segundo nivel.
Es decir, una manera de evaluar, luego de unos meses, si el desarrollo de nuestro liderazgo es real, es saber si estamos en condiciones de retroalimentar a las personas.
Sin lugar a dudas, este punto es realmente ambicioso, pero si lo pueden hacer significa que han logrado desarrollar su liderazgo a un nivel avanzado.
La retroalimentación es clave para reforzar las conductas exitosas de las personas, y para ayudar a qué adecuarse cuando las decisiones de las personas no han sido las más adecuadas.
Una buena fuente de retroalimentación, en una persona saludable, es altamente valorada.
De hecho el paso que vendrá a continuación es el desarrollo de una relación más profunda y humana, donde la persona, en base a la confianza que se generó, puede abrirse con facilidad y compartir con ustedes otra calidad de información: sentimientos y expectativas.
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Sin embargo, cuando esto sucede no hay por qué aflijirse. Es más; en la mayoría de los casos, cuando los equipos pasan por crisis suelen aunarse mucho más. Todo depende de cómo se afronte.
Entonces, ¿qué hacer cuando las cosas se ponen mal dentro de un equipo de trabajo?.
Según los especialistas, cuando surgen dificultades, por graves que éstas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no trate de “maquillar” la situación. Si esto no es así, el equipo perdería confianza en su responsable si se entera, por ejemplo, que les ha ocultado información o de que les ha falseado la realidad.
Así como los miembros exigen esta transparencia con el jefe del equipo, el líder también debe exigir lo mismo a sus colaboradores.
Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.
Sea cual sea el problema, recuerda que es fundamental que la filosofía que impere en el equipo ante los problemas sea la de no buscar culpables sino soluciones.
Acá, algunos tips para que sepas cómo enfrentar las dificultades en un equipo de trabajo:
- Los problemas hay que afrontarlos con decisión, realizando una toma de decisiones por drásticas que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones).
- En el caso de que hagan falta más recursos (humanos y/o técnicos) hay que solicitarlos a la dirección.
- Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto o impide que se puedan cumplir los plazos establecidos), hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección. Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya sorpresas finales.
- Siempre es importante conocer la opinión de los involucrados. Aunque fuera competencia exclusiva del líder tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo, pedirle su opinión.
- Como jefe, procura ir informando del desarrollo de los acontecimientos cada cierto tiempo. Es decir, que el equipo sepa en todo momento la situación en la que se encuentra el proyecto.
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1) Determine su propio nivel de satisfacción, así como el de su gente
2) Demuestre su competencia en cada oportunidad
3) Si obtiene malos resultados, revise su propia motivación y la de su equipo
4) No asuma que usted es “visible” – asegúrese de que lo sea
SU EQUIPO
5) Muéstrele respeto a sus subordinados, y ellos se lo demostrarán a usted
6) Reconozca el valor de cada persona y de su trabajo
7) Trate a cada persona con respeto y cortesía
8 ) Utilice la persuasión e influencia para promover la auto-motivación
9) Determine las necesidades de su equipo, y ayude a satisfacerlas
10) Recuerde que distintas personas son motivadas en forma distinta
11) Busque respuestas positivas ante las críticas – pueden ser buen síntoma de motivación en la gente
12) Aprenda a diferenciar entre problemas de trabajo y problemas personales
13) Mejore el orden y el control, utilizando la gerencia colaborativa
14) Promueva los desacuerdos – frecuentemente estos abren el camino para el consenso
15) Tenga cuidado con la política en la oficina, y de el ejemplo al nunca involucrarse
16) Encuentre la causa fundamental de las quejas reiteradas, y erradíquela rápidamente
17) Nunca ofrezca financiar algo a menos que sepa que puede obtener los fondos
18) No se apure en aceptar un “no” como respuesta
19) Logre lo mejor de los nuevos empleados, haciéndoles sentir bienvenidos
20) Fórmese su propia opinión de sus colegas y colaboradores. No acepte automáticamente la opinión de los demás.
21) Sea tan natural como sea posible, pero personalice su actitud hacia cada persona
22) La ambición es la que define el logro; asegúrese de promover grandes ambiciones
23) Considere todas las opciones antes de perder a un miembro valioso del equipo
24) Permita a su gente oportunidades de utilizar y mejorar su experiencia
25) Delegue tareas completas, para mejorar la eficiencia y la motivación
26) Asegúrese que su gente no sufra por limitaciones externas
27) No sub-utilice a las personas; eso les causa tanto estrés como la sobre-utilización
28) Utilice tantas de las habilidades de las personas como sea posible
29) Busque oportunidades tempranas para promover a jóvenes capaces de su organización
30) Aproveche cualquier oportunidad para predicar sobre mejoras de calidad
31) Asegúrese que todos los cargos en su empresa ofrezcan un amplio rango de estimulación y variación
32) Elija la mejor persona para cada puesto.
33) Aproveche los talentos y habilidades de cada persona
34) Recuerde que hacer que el trabajo sea divertido, no quiere decir que sea fácil
35) Mantenga la cantidad de supervisores al mínimo
36) No permita que la descripción del cargo sea percibida como una “camisa de fuerza”
COMUNICACIÓN
37) Comunicar con cada trabajador de forma continua, especialmente como su trabajo contribuye al éxito de la empresa en general, escuchar e informar
38) Si no sabe que motiva a cierta persona, pregúntele
39) Revise la moral de la gente hablando con ellos regularmente
40) Si quiere conocer mejor un proceso o actividad, pregúntele a la persona que lo hace
41) Refuerce su mensaje utilizando varios medios de comunicarlo
42) Envíe los mensajes internos tan pronto como sea posible
43) Pregúntele a su equipo si algún cambio en el trabajo podría ayudar a motivarlos
44) Asegúrese que su gente conozca bien su rol, y la importancia de éste
45) Mantenga a su equipo informado siempre que sea posible – la incertidumbre es muy desmotivante
46) Consiga tiempo para detenerse y charlar un rato, en lugar de simplemente saludar
47) Cuando llame la atención sobre algún error cometido, sea firme pero justo
48) Siempre revise que sus deseos han sido comprendidos
49) Tenga una buena razón y explicación cuando rechace una petición
50) Confronte a los problemáticos tan pronto conozca de su existencia
51) Las malas noticias siempre viajan rápido, así que comuníquelas lo antes posible
52) Permita que la gente hable sobre lo que los desmotiva, y escuche atentamente
53) Hable sobre los problemas relacionados con el trabajo, para prevenir que se intensifiquen
54) Mantenga el contacto visual con su gente siempre que le hable
INCENTIVOS
55) Utilice competencias entre equipos para estimular el espíritu de equipo
56) Motive a través de el uso de actividades sociales voluntarias, y deportivas
57) Busque aquellos incentivos que no tienen ningún costo
58) Utilice premios por desempeño en lugar de aumentos de sueldo, siempre que sea posible
59) Utilice certificados y placas como recordatorio de altos logros
60) Recuerde que lo que usted mida y premie, es lo que obtendrá
61) No lo ponga techo a los incentivos – esto limita la motivación
ADIESTRAMIENTO
62) Motive a su gente a inscribirse en adiestramiento en forma regular; así pavimentarán el camino hacia el futuro
63) Preséntese en los cursos, para asegurar su nivel de calidad
64) Después de los cursos, haga seguimiento para determina su calidad y recepción por parte de quienes lo tomaron
65) Provea adiestramiento en dosis pequeñas y regulares, en lugar de largos cursos
66) Una vez finalizado un curso, déle a los empleados la oportunidad de usar las habilidades recién adquiridas
IDEAS Y TOMA DE DECISIONES
67) Anime a sus empleados a participar en la toma de decisiones
68) Cuando se acepte una idea sugerida por un empleado, permita que sea este quien la implemente
69) Siempre pregúntele a su gente su opinión acerca de las decisiones que les afectan
70) Tome en cuenta las ideas de su gente, sin importar su nivel en la jerarquía
71) Déle a las personas la oportunidad de usar sus propias iniciativas siempre que sea posible
72) Acuse recibo de todas las ideas del “buzón de sugerencias” de inmediato. Maneje los rechazos con mucho tacto
73) Informe a su gente sobre la utilización de sus ideas, y de los resultados de hacerlo
74) No tome decisiones al azar; combine el riesgo con buena planificación
75) Tome riesgos únicamente cuando las posibilidades de éxito sean grandes
COMPENSACION Y SALARIO
76) El monto del salario no lo es todo. Pero si no es adecuado, todo lo demás se puede venir abajo.
77) Tenga cuidado con el costo de los beneficios extra; si no lo revisa, estos tienden a dispararse
78) Si usted es el que paga los mejores salarios, asegúrese de ser el que mejores beneficios obtiene
79) Pague a su gente según su nivel de contribución y responsabilidad, no por status o tiempo en la empresa
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
80) El sistema de puntuación que utiliza para evaluar el desempeño, utilícelo con cautela. Recuerde que es una herramienta, no algo sagrado.
81) Aproveche la oportunidad de mejorar su desempeño, permitiendo a sus subordinados que le evalúen
82) Mantenga las evaluaciones de desempeño relajadas y amistosas; no las haga parecer una inquisición
83) Siempre comience las evaluaciones discutiendo el progreso hecho y los éxitos logrados
84) No espere hasta la evaluación anual para hablar sobre el desempeño
EVITE LA DESMOTIVACION
85) Mantenga el trabajo tan variado como sea posible, para evitar desmotivar
86) Trate las renuncias y ausencias como signos de alarma de desmotivación
87) Sepa que los sistemas que su gente utiliza pueden ser desmotivantes
88) Si hay desmotivación, considere cambiar el sistema de negocios
89) No tolere malos resultados
90) Si va a criticar, que sean críticas constructivas.
91) Evite reuniones poco productivas.
92) Evite reglas innecesarias.
93) Sea flexible.
METAS Y OBJETIVOS
94) Alabe un trabajo bien hecho, aún cuando no se hayan cumplido todas las metas
95) Motive a su gente al logro, estableciendo metas altas pero realistas
96) Permita que la gente participe en el establecimiento de objetivos
97) Evite objetivos poco claros.
Fuente: http://www.degerencia.com/
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Sin embargo, cuando tienes un equipo tan diferente en ánimos, la situación puede complicarse si se trata de alcanzar objetivos.
Para este caso, los especialistas recomiendan tener identificados a los 3 grupos de integrantes con diferente actitud. Ya identificados, el primer paso es trabajar con cada grupo por separado pues están en niveles diferentes. ¿Cómo hacerlo?, pon atención.
- Por lo general, en cada uno de estos grupos hay un integrante que se desempeña como el “vocero líder“. Pues bien, contacta con el que lidera el grupo de los optimistas. Dale instrucciones precisas para que empiece a trabajar con su grupo y ganar tiempo.
- Luego, junta a los que manejan una actitud regular con el grupo de actitud optimista, pues la influencia que los optimistas ejerzan sobre los regulares será favorable y elevará sus ánimos.
- Con los miembros que muestran una mala actitud, es necesario hacer algo más. Reúnete y conversa con ellos para que puedas enterarte los motivos de su estado, ubica a los más fáciles de convencer y dirígete constantemente a ellos motivándolos y elevando su ánimo.
- Finalmente, identifica al “vocero líder” de los difíciles de convencer y – sin ponerlo en ridículo ni acudir al castigo - trata de demostrarle lo equivocado que estaba al mantener una actitud negativa y poco favorable. Rebate sus argumentos equivocados y respalda todos sus acertados. Esto último es muy importante.
Ponlo a prueba, demuéstrale que él si vale mucho y es necesario en el equipo de trabajo.
Recuerda que siendo influyente, y con una mejor actitud, puede lograr no sólo sus objetivos individuales sino también ayudar, usando esta experiencia de cambio, a que otros logren los suyos.
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Por ejemplo, cuando el equipo pasa mucho tiempo junto o cuando sus miembros mantienen una relación muy estrecha, puede ir surgiendo un sentimiento de diferenciación entre “nosotros” (los miembros del equipo) y los “otros” (el resto de la organización).
Así, éstos terminan viéndose como una clase especial, una especie de élite que se va imponiendo una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia. “Nosotros tenemos razón y los demás están equivocados”.
Esto pasa porque, ante la falta de opiniones críticas, el equipo va desarrollando su propia visión de la realidad sin que nadie sea capaz de dar la voz de alarma.
El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinión “oficial” termina convencido de que era él quien estaba equivocado. Así, en base a esta visión distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente erróneas.
Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser:
- Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras posibles alternativas.
- Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión es correcta no se analizan las posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada.
- No se elaboran planes de emergencia por si la decisión adoptada falla.
Dentro de los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea mas propenso al pensamiento de equipo, están:
- Equipos de tamaño mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy estrechamente.
- Equipos con un líder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros.
- Equipos que confunden la cohesión con el pensamiento único, en los que se impone de forma casi obligatoria la unanimidad, aceptar la línea oficial.
Para evitar este fenómeno, los especialistas recomiendan favorecer el debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista y aceptar la discrepancia en la fase de deliberación.
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- Escuchar: No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompañan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.
- Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas.
- Resumir : Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de los aportes propios y los de cada uno.
- Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, así como para asumir nuevas normas, reglas y hábitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad.
- Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.
- Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo.
- Abierto a la critica: Recibir la critica, la información de retorno o feedback, como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como critica o desvalorización personal.
Es importante que dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, se debe tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su acción. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institución o empresa educativa para niños en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.
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Este término no significa solamente “trabajar juntos”. “Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa“, según Olman Martínez.
Por ende, es sumamente importante que la organización se empeñe en “Hacer suyo” el concepto de trabajar en equipo y ser capaz de transferirlo a cada uno de los componentes de la organización, por muy humilde que sea.
Para que funcione el trabajo en equipo debemos estar frente a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Entre las ventajas y desventajas del trabajo en equipo, se encuentran:
Ventajas:
- Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
- Tratándose de seres con capacidad de razonar de manera diferente, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
- Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
- Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
- Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Desventajas:
- Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
- Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
- Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
- Finalmente, el trabajo en equipo supone unir fuerzas y capacidades para ser más eficaces y más eficientes, es decir, lograr algo con menos esfuerzo.
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Los desafíos de quienes trabajan en contacto con diferentes países, culturas y empresas no son fáciles de sortear. A causa de las diferencias de uso horario, realizar una simple reunión, por ejemplo, puede convertirse en gran un problema. Además, las diferencias lingüísticas y culturales suelen generar dificultades de comunicación.
A pesar de los problemas descritos, existen ciertos recursos para hacer a los equipos más eficientes a través de procesos de selección, diseño del grupo y liderazgo. Los expertos proponen algunas sugerencias:
1. Considere la posibilidad de entrenamiento transcultural
Las empresas con mejores prácticas ofrecen entrenamiento en comunicación transcultural, gestión de proyectos, trabajo en equipo y gestión de stakeholders. Ellos suministran también directrices y apoyo a los equipos contratados, seleccionando tecnologías de comunicación, además de construir y mantener la confianza en escenarios globales diversos.
2. Trate de reunirse por lo menos una vez personalmente
Está comprobado que cuando las personas se encuentran por lo menos una vez en persona, los equipos virtuales trabajan mucho mejor.
3. Sea consciente del tiempo
Esto se refiere no sólo a los problemas de horario, sino también al tiempo que cada tarea debe llevar, cuánto deberán durar las reuniones y en qué momento deben comenzar y terminar. Esto último es especialmente importante en el caso de equipos compuestos por individuos de diferentes culturas con conceptos diferentes de tiempo.
4. Proporcione autonomía
Los equipos que no tienen control sobre sus acciones, se quedan sujetos a intereses externos, o tienen poca autoridad para tomar decisiones relativas a tareas y recursos, y por ende, en alcanzar sus objetivos. Sin autonomía, el calendario, el diálogo transcultural y los esfuerzos con el objetivo de ampliar el reparto de información suelen quedar en nada.
5. Elija con criterio los miembros del equipo
Encuentre el equilibrio entre personalidades de tipo “local” y “cosmopolita”. No subestime habilidades sociales como la capacidad de comunicación interpersonal. Muchas veces, las habilidades técnicas son muy valoradas en detrimento de las habilidades propias del trabajo en equipo.
Fuente: Knowledge Wharton
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