Recientemente hice una presentación ante un grupo de académicos sobre algunas ideas innovadoras del Dr. Carlos Llano en torno al liderazgo que me parece abren derroteros nuevos en el tema del liderazgo y que ahora me gustaría compartir con ustedes:

1. Humildad y liderazgo. El líder es humilde, entendiendo la humildad como objetividad con uno mismo. El líder conoce sus capacidades y conoce también sus limitaciones, es realista consigo mismo. El ser objetivo consigo mismo le permite ser objetivo con los demás. Se hace entonces su amigo y, como amigo, quiere el bien de los demás; los ve como personas, no como peldaños.

2. El líder es como un buen maestro. El querer el bien de los demás lleva a exigirles con cariño, a pedirles que se esfuercen por ser mejores, y lo hace principalmente mediante el ejemplo, afirmaba el Dr. Carlos Llano: “Nadie puede pretender que los demás adquieran cualidades que él no lucha por adquirir”. Y añade: “El liderazgo necesita, sobre todo, escuchar a las personas; el líder no es el que quiere mandar sobre las personas, sino aquel que se sirve de ellas para poderlas ayudar, y para eso tiene que escucharlas y estar atento y estar a su servicio”.

3. Empatía y pericia, requisitos obligados. Hay muchos y muy diferentes estilos de liderazgo, pero todos comparten dos características, afirmaba en su libro “El nuevo empresario en México”.

La primera característica es la empatía, el arte de saber escuchar y entender a los demás, principalmente a sus seguidores, como si nos pusiéramos en sus zapatos, conociendo, a partir de la observación, sus intereses y motivaciones.

La segunda es la pericia, que es el dominio maestro de algún área. Aunque aparentemente no tenga que ver con el sector o con la tarea a desempeñar. Quien tiene pericia, quien alcanza el grado de excelencia en alguna actividad, sabe lo que significa luchar para alcanzarla. Esa capacidad de lucha comprobada le permitirá a futuro lograr objetivos audaces.

4. El liderazgo se da en equipo. Quizá una de las ideas más revolucionarias de Carlos Llano fue considerar que el líder era una parte del equipo, diferenciándose de la mayoría de los autores que tratan el tema y que consideran que hay un líder y un grupo de seguidores. Llano afirmaba que “suele decirse que líder es el primero, pero este término es vacío de sentido si no se especifica en qué debe serlo. El liderazgo, bien entendido, no es tener el primer lugar en el mando sino en el ejemplo”.

“En el triunfo, el líder tiene que darse cuenta que cuando le dan parabienes por el éxito se está cometiendo una injusticia, porque realmente la meta se ha logrado no sólo por el líder, sino sobre todo por las personas que han trabajado por conseguirla; o dicho de otra manera, el liderazgo no es de una persona sino de un equipo”, afirmaba Llano.

5. Ser líder de sí mismo es lo primero. Para Llano, el primero en someterse a la metamorfosis, antes de someter a la empresa, es el líder.

Él se transforma adquiriendo habilidades, haciéndose de recursos, inculcándose hábitos operativos buenos −virtudes− para hacerse, no más instruido −con más conocimientos−, sino más capaz, más hábil −por haber adquirido nuevas habilidades−. En este aspecto, el dominio de sí mismo es fundamental, afirma Llano. “La fortaleza y la templanza son fundamentales para ser sabio y para poder ser líder de sí mismo”.

6. ¿La misión o el poder? Finalmente, para Carlos Llano un diferenciador del buen liderazgo del liderazgo auténtico, era tomar al liderazgo como algo necesario y útil para llevar a cabo una misión y no como un vehículo para amasar poder, viendo en el liderazgo una manera de poder mandar. Los buenos líderes van más a cumplir una misión que a hacerse del poder.

Fuente: Ipade.mx

“En el Instituto consideramos que la dirección de empresas es más un arte que una ciencia; una actividad que, para su ejecución demanda ciertos conocimientos y habilidades, así como experiencia, visión, intuición, carácter, valores individuales y diversos estilos de mando. No hay una fórmula especial de liderazgo, éste requiere el intercambio de experiencias de negocio entre los empresarios, lo cual genera la definición de planes de acción específicos dentro de las compañías, por lo que la Conferencia con la GBSN es el espacio ideal para compartirlas, por primera vez, en América Latina”, señaló Alfonso Bolio, director general de IPADE Business School.

“Este foro internacional es el más importante para que los profesionales de la industria, la academia, la sociedad civil y el gobierno compartan las mejores prácticas y experiencias en la educación de negocios en los países con mercados emergentes; además de aprovechar la posibilidad, sin precedentes, de establecer sociedades de negocios”, aseveró  Guy Pfeffermann, director general de la GBSN.

“Algunos de los puntos a abordar serán los retos éticos que enfrentan los profesores de este sector, los estudiantes que desean mejorar nuestro mundo, las microfinanzas, la parte más baja de la pirámide de los mercados y otros métodos para empoderar a los individuos”, apuntó Pfeffermann.

Bolio y Pfeffermann coincidieron en su expectativa de que las escuelas de negocios más innovadoras en Latinoamérica enriquezcan las discusiones y compartan sus contribuciones en el mejoramiento del desarrollo de la sociedad y economía. Asimismo, que establezcan relaciones con directivos y profesores de otras instancias académicas de África, Europa, EE.UU., Medio Oriente y Asia.

Las reuniones anuales previas de la GBSN se han realizado en África, Europa y EE.UU., captando a participantes provenientes de más de 30 países.

Acerca del IPADE Business School

El Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE Business School) es la escuela de negocios de la Universidad Panamericana. Fue fundado en 1967 y se enfoca en el desarrollo de habilidades directivas y una mejora integral en sus participantes. Para lograr esto, el IPADE utiliza el método del caso y una especial dedicación en la atención personalizada. Estos atributos han hecho del Instituto una de las mejores escuelas de negocios del mundo.

Para mayor información consulte www.ipade.mx o contacte a Dulce Colín Colín, Coordinadora de Medios Externos, al correo dcolin@ipade.mx

Acerca de la Global Business School Network (GBSN)

La Global Business School Network es una red de trabajo sin fines de lucro que se enfoca en fortalecer las capacidades de enseñanza de las escuelas de negocios de economías con mercados emergentes para mejorar las habilidades directivas de sus estudiantes.

Para mayor información acerca de la VI Conferencia Anual de la Global Business School (GBSN) visite www.gbsnonline.org/2011 o contacte al correo electrónico gbsn2011@gbsnonline.org

Fuente: www.ipade.mx

Cuando Cicerón hablaba, la gente se maravillaba.
Cuando Julio César hablaba, la gente desfilaba, actuaba, entraba en acción
Catón el Joven

Como he referido en otras ocasiones, hace un tiempo dos jóvenes cónsules se disputaban el liderazgo en Roma: Cicerón, un magnífico orador, excelente conocedor del lenguaje y experto profundo en retórica, y Julio César, el intrépido y valiente guerrero, un estratega brillante y victorioso. La cita de Catón el Joven (aliado de Cicerón, que era enemigo de Julio César) marca bien las diferencias. Los verdaderos líderes no sólo hablan bien, también “mueven” a la acción.

La historia nos deja claro quién de esos dos cónsules fue el primer emperador del Imperio Romano. ¿La diferencia? Muy sencilla: Un líder, Julio César, inspiraba. El otro, Cicerón, no. Al inspirar se es capaz de movilizar, de lograr cambios, de retar alstatus quo, de hacer que los demás mejoren.

Retomo de nuevo la cita de Catón el Joven porque recientemente, en un artículo de la revista Business Week,la autora Alaina Love, experta en el tema de liderazgo, señalaba algunas de las características que diferencian a un líder “común y corriente” de un líder inspirador, de esos como Julio César, que hacen que la gente se movilice en el sentido más literal de la palabra y los siga. A continuación señalamos los primeros cinco de los diez atributos indicados por la autora:

1) Auténtico, más que falso: Sus palabras, creencias y acciones son consistentes, nunca pretenden ser quienes no son en realidad. Se trata de personas que no aparentan; son lo que son. De ahí su autenticidad.

2) Confiable, más que erratico: Sus seguidores saben que cuentan con ellos, que no se mueven como veletas siguiendo al gurú del momento, a la idea de la semana, o al último best seller. Se trata de personas con objetivos muy claros y un camino bien trazado y, al ser así, no confunden a sus seguidores.

3) Anclado y conectado, más que suelto o desconectado: Los líderes inspiradores tienen lo que Carlos Llano, fundador del IPADE, llama firmeza de criterio. Además están bien metidos (anclados, conectados) en la cultura de la organización y conocen las tendencias y los temas importantes relativos a la empresa. Nunca están desconectados.

4) Optimista, más que pesimista: Los líderes inspiradores demuestran puntos de vista llenos de posibilidades y, como afirma mi colega Mauricio Brehm, piensan con abundancia. Es decir, filosofía de abundancia, no de escasez para repartir, ni para pelearse por. Y no es que no estén conscientes de los retos y dificultades que enfrentan, simplemente decidieron enfocarse en él porque la organización va a ser exitosa… a pesar de esos retos y dificultades.

5) Consciente (humilde) más que inconsciente: Se trata de personas muy objetivas y cito de nuevo a Carlos Llano, quien afirma que “la humildad es la objetividad con uno mismo”, es saber que uno posee fuerzas (capacidades) y también debilidades (limitaciones o vulnerabilidades, los ahora llamados blind spots) porque “nadie es capaz de todo, ni incapaz de nada”. Los lideres inspiradores trabajan para mejorar sus habilidades y vencer sus limitaciones, o al menos minimizarlas.

6) Motivado por propósitos y pasión, más que por fuerza bruta y miedo: Estos líderes entienden el tremendo poder de un propósito bien articulado. Un propósito audaz, en las palabras de Jim Collins (con una descripción muy emotiva), hace que los seguidores “abracen apasionadamente ese propósito”. Pensemos en los 100 mil indios que fueron a la cárcel por seguir a Gandhi. Nuestros líderes obtienen resultados no mostrando poder o inculcando miedo, sino creando una visión en que los seguidores pueden identificarse y creer.

7) Inclusivo, más que divisivo: En palabras de uno de los personajes de Luis Spota: “Hay que saber sumar; sumar más que restar”. Los líderes inspiradores valoran las aportaciones de otros y buscan opiniones de una base amplia, diversa y reconocen que dividir y excluir no llevan a resultados de calidad o fortalecen el trabajo en equipo. El general Colin Powell, quien fuera secretario de Estado de Estados Unidos, afirmaba que valoraba a quienes sabían dirigir a equipos con integrantes que no pensaban como uno.

8)Centrado en los demás, más que en él mismo: Los líderes inspiradores “se ven en los demás”. Primero, tratan de crear un ambiente, una cultura positiva para que los demás florezcan (y aquí nos podemos ir a la raíz del término cultura, que significa esa tierra buena donde las plantas crecen y florecen) y sus propias necesidades pasan a ocupar un lugar secundario. Ese es su legado.

9) Respetuoso, más que manipulador: Los líderes inspiradores reconocen la importancia de tratar a sus seguidores (en todos los niveles) con respeto, especialmente a su libertad y siempre insistirán que cualquier programa o proceso a ser implementado tiene que ser consistente con este valor central: el respeto a los demás.

10) Capaz de promover a otros líderes, más que demandar seguidores: Cito por última vez a Carlos Llano: “Los líderes de primera tienen seguidores de primera, los líderes de segunda, tienen seguidores de tercera”. Los líderes inspiradores dedican mucho de su tiempo a identificar y cultivar líderes a lo largo de toda la organización. Saben muy bien (como lo señala Kotter, de Harvard Business School), que el futuro de la organización está directamente relacionado con el desarrollo de individuos que serán incluso mejores líderes que ellos, y reconocen que una organización que depende de un líder para su éxito se pone en una posición por lo menos vulnerable y delicada.

No es fácil recorrer el camino que acabamos de describir, pero vale mucho la pena. Se trata de un liderazgo diferente al tradicional, más profundo, mucho más arraigado y mejor estructurado; un liderazgo que realmente provocará mejores resultados en innovación, en procesos de cambio, en salidas de la crisis; un liderazgo también más humano porque respeta a las personas, les da su lugar y, con cariño y exigencia, la hace mejores.

De acuerdo a esto, existen los siguientes aspectos para evaluar el clima laboral de una compañía: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros de un buen clima laboral.

Muchos son los empleados que pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable. El tejido empresarial moderno, tiene claro que el activo más importante de cualquier compañía es su factor humano. También, el hombre que trabaja ha dejado de ser una máquina generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo implantando en la compañía un clima laboral propicio para los empleados.  Existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como número de ellos, pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando se analizan las necesidades de espíritu.

Buen liderazgo y administración

El desempeño del cargo de los administradores es fundamental para los resultados de la organización. El clima de cada grupo de trabajo es, de por sí, un resultado intermedio de un liderazgo y una administración eficientes. Por lo menos el 50% de las diferencias en el clima de los grupos de trabajo, puede atribuirse a las diferencias en las prácticas cotidianas de las personas que dirigen el grupo de trabajo. Las prácticas de la organización que pueden ser afectadas por los administradores, como la creación de tareas y trabajos, sistemas de recompensa, políticas y procedimientos, y estrategia, también pueden tener un gran impacto.

A fin de influir en el clima de un grupo de trabajo, los administradores deben:

- Entender las tres dimensiones clave del clima laboral;
- Evaluar el clima de su grupo de trabajo; y
- Tomar medidas para mejorar el clima de su grupo de trabajo.

Toma de medidas

La clave está en el liderazgo administrativo y las prácticas operacionales. De acuerdo con las deficiencias detectadas por el proceso de la ECGT, los grupos de trabajo podrían emprender las siguientes actividades:

-Conocerse mejor unos a otros mediante eventos rutinarios o periódicos programados durante horas hábiles o después de éstas
-Aclarar expectativas mutuas en cuanto al desempeño del trabajo
-Definir y alinear el grupo de trabajo en torno a los objetivos y las aspiraciones en común
-Inspirar a los integrantes del equipo reconociendo sus logros y habilidades
-Programar reuniones con regularidad para intercambiar información sobre los avances hacia los objetivos y el aprendizaje
-Fortalecer los sistemas de administración organizacional, especialmente aquellos que promuevan eficiencia en el trabajo
-Monitorear avances y usar los errores como oportunidades para aprender a hacer las cosas mejor.

Independientemente de las medidas que tomen los administradores u otros integrantes de un grupo de trabajo, éstos deben comunicarse eficazmente entre sí en formas que fomenten entendimiento y aprendizaje.

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Habilidades personales. ¿Sabes hablar bien? ¿Puedes interactuar con tus compañeros y tus clientes de una manera positiva y no confrontacional? ¿O con los iguales a ti, lo que están sobre ti o por debajo? ¿Puedes negociar y hablar de manera asertiva cuando es necesario? La inteligencia emocional es una habilidad clave para llegar y mantenerse adelante.

Entusiasmo y conocimiento. Tu actitud será determinante. ¿Estas mostrando interés en las tendencias, metas y objetivos de tu departamento o la empresa? ¿Haces algo más de lo que te pide tu trabajo? Mientras mas aprendes y muestres interés en los demás y otros tópicos mas se vera reflejado positivamente en tu imagen ante la empresa.

Persistencia y coherencia. ¿Estas tratando a cada persona que te encuentras como alguien a quien deseas servir y entregar excelentes servicios? Trabaja de manera consistente, llega temprano, lucha para mejorar cada día en un 1% en las áreas claves de tu desempeño y serás puesto en la categoría de los valiosos a los ojos de tus superiores.

Desarrollo profesional. ¿Te interesas en mejoras continuas? ¿Vas a seminarios, tomas clases, te entrenas y aprendes nuevas habilidades que te harán competitivo? Si no lo haces piensa lo siguiente: Alguien mas con tus mismas habilidades si lo esta haciendo. En las carreras se gana por una fracción de segundo. Cada paso que avanzas en tu desarrollo profesional puede significar esa fracción de segundo en la carrera contra tus competidores. Las personas exitosas aprenden durante toda su vida.

Desarrollo de la carrera. La diferencia entre el desarrollo profesional y el de la carrera es el tiempo. Desarrollar la carrera se refiere a la planificación y al establecer metas, un proceso que puede durar entre tres a cinco años.

Fuente: http://www.blog-emprendedor.info

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Sin embargo, trabajar en equipo no es fácil. Sobre todo cuando los miembros difieren entre sí, o cuando no se identifican con los objetivos trazados.

Para que lo anterior no suceda en tu equipo de trabajo, toma en cuenta los siguientes consejos:

1. Forma el equipo de trabajo correcto. Recuerda que un equipo de trabajo: un equipo significa un grupo de personas que se reúnen para trabajar por un objetivo común. Por esto, hay que saber formar al equipo. Si ves que entre cada uno de sus miembros se necesiten los unos a los otros, y hay interdependencia entre ellos, estás al otro lado. Asegúrate entonces de contar con personas distintas, pero que cada uno sea un aporte.

2. El liderazgo es fundamental. Una vez definido tu equipo, está de tu lado el fijar reglas, definir claramente los roles de los miembros del equipo, y también establecer incentivos y reconocimientos por los resultados conseguidos. Deberá asegurar además que los objetivos del grupo no interfieran con las metas personales de sus integrantes.

3. Fortalece el sentido de pertenencia. Cuando los equipos de trabajo no se identifican con el resto, salen a la luz las peleas, los desencuentros y la competencia entre sus miembros, lo que termina fallando los objetivos y al equipo mismo. Para evitarlo, debe velarse por una buena comunicación entre sus miembros. Averigua qué esperan unos de los otros y en qué no concuerdan, para así ver si se podrá trabajar con ese equipo en forma óptima o buscar a nuevos miembros.

4. No establezcas metas difíciles de alcanzar. Para el cumplimiento de metas, los especialistas recomiendan establecer marcos de rendimiento bajos y altos, antes que metas utópicas. Tener claro cuáles son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros del equipo, será entonces una buena manera de establecer metas que se transformen en desafíos personales para sus integrantes.

5. Crea un clima de trabajo agradable y democrático. Para cumplir las ansiadas metas y objetivos es necesario un clima de trabajo agradable. Pero, ¿cómo lograrlo?, con una buena comunicación entre sus  miembros, donde se escuchen  mutuamente y se respeten cada una de las opiniones. En un buen equipo de trabajo todos pueden expresarse libremente sin ser juzgados por sus compañeros de trabajo.

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Empowerment es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que forman parte de la empresa; es decir, que son dueños de su propio trabajo y que éste impacta en la organización. Lo anterior repercutirá en su compromiso con la compañía y los motivará para sacar las tareas adelante.

Pero, ¿por qué darle mayor poder a los empleados?. En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, que piensan que le están despojando de sus manos el liderazgo. Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. Acá, algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

- Se impulsa la autoestima y la confianza

- El personal participa en la toma de decisiones

- Se puede medir el rendimiento de los empleados

- El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

- Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

- Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, es necesario que los gerentes conozcan bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

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Sin embargo, es una tarea del departamento de recursos humanos, o bien del empresario, tener en cuenta cuáles son las habilidades y roles que ocupará cada individuo en un puesto de trabajo.

El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir, el grupo de personas que forman debe generar sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad. De ahí la importancia de armar un buen equipo.

Aunque ya hemos hablado de los tipos de roles existentes en un equipo de trabajo, éstos son: Coordinador, creativo, investigador, impulsor , evaluador, cohesionador, implementador, finalizador, especialista.

Teniendo en cuenta los diferentes roles, es necesario conocer ahora cómo avanzar hacia el logro de los objetivos. Según especialistas en el tema, para avanzar los integrantes del equipo deben crear opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden qué está dispuesto a aportar cada uno. Aquí, el coordinador estimulará a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte. Acá, la función del coordinador es primordial: integrar armónicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y coordinarlas para la búsqueda del objetivo común.

Cómo obtener compromiso del equipo

El “compromiso” en un equipo se obtiene cuando los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad, y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad.

Pero lograr esto no es fácil. Los miembros del equipo deben cumplir con ciertas competencias para alcanzar los objetivos, como la empatía, lealtad y confianza consigo mismo y con los demás, autoconocimiento y autorreflexión,  sentido de responsabilidad, autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad, inquietud de superación, capacidad de autoevaluación.

A medida que el compromiso con el equipo se refuerza, este se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad.

Además los miembros descubren cómo armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo, incidiendo en el desempeño eficiente del grupo. Cada uno de los colaboradores irá abandonando su postura o individualidad negativa, para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarán como equipo y aportarán ventajas visibles a la empresa.

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Para trabajar en equipo es necesario aprender técnicas y desarrollar habilidades. No basta con tener la intención o la voluntad para hacerlo.

De hecho, los gerentes y líderes de las organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para qué formar equipos (recuerde que son como medicamentos muy potentes), generando así las condiciones y otorgando los recursos que faciliten su éxito antes, durante y después de terminada su misión.

Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las conductas que espera de sus colaboradores.

El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo cual sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del cambio, que se inicia en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y reflexionando respecto a nuestros valores y acciones.

El trabajar en equipo es un viaje de esfuerzo y dificultades que requiere de tiempo y que necesita, por sobre todo, coherencia y apoyo de parte de la alta dirección.

Fuente: http://www.wikilearning.com

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Dentro de una conversación entre directivo y subordinado puede suponer entre estas, opiniones en desacuerdos, como también puntos en conflictos, dados por la diferencia de valores y pensamiento.

En este sentido, las siguientes condiciones planteadas por David Bohm y Peter Senge, importantes figuras dentro del desarrollo organizacional, contribuyen a que se desarrolle un correcto diálogo dentro de las empresas:

1. Permiso para la discusión
La discusión es un detonador necesario del diálogo, siempre y cuando las personas no se queden en esta etapa, sino que la trascienden con flexibilidad y humildad. Esto se refiere a la característica divergente del diálogo, donde no se pretende llegar a un consenso, sino que sirve para llegar a una aprehensión enriquecida de asuntos complejos.

2. Todos los participantes deben verse como ‘colegas’
La jerarquía puede dificultar el diálogo, y esta es una de las razones por las que es desafiante lograrlo en las organizaciones.

3. Se deben suspender los supuestos
Esto no puede suceder si no dejamos de “defender” nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.

4. Actitud de curiosidad expresada en ‘preguntas exploratorias’
Esa capacidad de intentar conocer todos los rincones de las opiniones diferentes o contrarias a la nuestra, es la que permite mejorar los conceptos.

Fuente: www.altonivel.com.mx