De acuerdo a esto, existen los siguientes aspectos para evaluar el clima laboral de una compañía: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros de un buen clima laboral.
Muchos son los empleados que pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable. El tejido empresarial moderno, tiene claro que el activo más importante de cualquier compañía es su factor humano. También, el hombre que trabaja ha dejado de ser una máquina generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo implantando en la compañía un clima laboral propicio para los empleados. Existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como número de ellos, pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando se analizan las necesidades de espíritu.
Buen liderazgo y administración
El desempeño del cargo de los administradores es fundamental para los resultados de la organización. El clima de cada grupo de trabajo es, de por sí, un resultado intermedio de un liderazgo y una administración eficientes. Por lo menos el 50% de las diferencias en el clima de los grupos de trabajo, puede atribuirse a las diferencias en las prácticas cotidianas de las personas que dirigen el grupo de trabajo. Las prácticas de la organización que pueden ser afectadas por los administradores, como la creación de tareas y trabajos, sistemas de recompensa, políticas y procedimientos, y estrategia, también pueden tener un gran impacto.
A fin de influir en el clima de un grupo de trabajo, los administradores deben:
- Entender las tres dimensiones clave del clima laboral;
- Evaluar el clima de su grupo de trabajo; y
- Tomar medidas para mejorar el clima de su grupo de trabajo.
Toma de medidas
La clave está en el liderazgo administrativo y las prácticas operacionales. De acuerdo con las deficiencias detectadas por el proceso de la ECGT, los grupos de trabajo podrían emprender las siguientes actividades:
-Conocerse mejor unos a otros mediante eventos rutinarios o periódicos programados durante horas hábiles o después de éstas
-Aclarar expectativas mutuas en cuanto al desempeño del trabajo
-Definir y alinear el grupo de trabajo en torno a los objetivos y las aspiraciones en común
-Inspirar a los integrantes del equipo reconociendo sus logros y habilidades
-Programar reuniones con regularidad para intercambiar información sobre los avances hacia los objetivos y el aprendizaje
-Fortalecer los sistemas de administración organizacional, especialmente aquellos que promuevan eficiencia en el trabajo
-Monitorear avances y usar los errores como oportunidades para aprender a hacer las cosas mejor.
Independientemente de las medidas que tomen los administradores u otros integrantes de un grupo de trabajo, éstos deben comunicarse eficazmente entre sí en formas que fomenten entendimiento y aprendizaje.
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El trabajo en equipo no es una mera suma de actividades individuales, sino que hay una energía colectiva que produce un efecto distinto a la simple adición de tareas.
Para aquellos que conducen o lideran equipos y que desean no solo conformar equipos de trabajo sino, fundamentalmente, aprender a conseguir todo el potencial de la cinergía entre todos sus integrantes, aquí les entregamos 10 claves que serán fundamentales.
1. Constitución de los equipos con un propósito determinado y una tarea. Para que un equipo se constituya, debe haber un propósito convocante, una tarea a realizar.
2. Alcance de los propósitos en un plazo determinado. Los equipos tienen tiempos concretos para realizar su tarea. Estos tiempos pueden ser fijados por un nivel superior de la organización, por el propio equipo, por el conductor o mediante un proceso de negociación entre los distintos actores de la organización.
3. Especialización individual y co-especialización en equipos. Si bien los integrantes tienen conocimientos y habilidades específicos en una o más disciplinas, también deben prepararse para intercambiar funciones.
4. La selección de los integrantes del equipo. Las organizaciones seleccionan a sus miembros centrándose en habilidades individuales, condiciones psicológicas, etc.
5. Evaluación por procesos. Evaluación por resultados. Algunos equipos se miden solo por resultados. Otros se miden también la forma y el proceso en que se realizó la tarea.
6. Estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se forma por acuerdos internos, por los recursos, por el estilo personal, los conocimientos y experiencias previas de los integrantes y del conductor, por su historia, etc.
7. Estándares de calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de estándares de calidad. Por ejemplo: una orquesta no puede desafinar.
8. Confiabilidad. Se desarrolla con el tiempo. En equipos efímeros la confialidad está muchas veces implícita en la profesionalidad de sus integrantes.
9. El juramento del equipo. Los pactos marcan los límites del equipo, generan cohesión.
10. Ética, motivación y capacitación. La satisfacción de ciertos principios éticos -de los cuales la capacitación permanente y la competencia no están excluidas- es un motivador para los integrantes del equipo.
Fuente: www.SoyEntrepreneur.com
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- Entregar toda la información para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.
- Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En los físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal.
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal – es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: “Ese es un buen trabajo”, “estamos avanzando más rápido de lo que suponía”.
- Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.
Fuente: http://www.monografias.com
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Es muy necesario este último punto, pues todos los integrantes necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital.
Uno de los problemas principales que existen al momento de desarrollar un equipo, es cuando surge un integrante que cree que sabe todo, y más que los demás miembros. Algunas características de éstas personas son su arrogancia, se dirigen en tono exasperado y son altamente independientes. En estos casos, el líder o administrador debe imponer su autoridad y decirle a esta persona cómo debe hacerse el proyecto.
Para comenzar a mover el equipo, es importante hacer participar a los miembros que lo componen. Una buena idea sería que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común.
Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o mas de estas técnicas puede ser usada para mantener al equipo.
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Para conseguir una coordinación eficaz dentro del grupo de trabajo, es necesario conocer la propia actitud y posición dentro del equipo. La personalidad de cada miembro es un factor clave para lograr la interdependencia, la cual se logra básicamente mediante el test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin del Henley Management College y su equipo, donde identifica nueve roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista.
Una vez identificado el rol que solemos asumir, Cardona y Wilkinson destacan la necesidad de conocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada no únicamente por nuestra personalidad, sino también por nuestra experiencia previa y conocimientos adquiridos.
Las tres preguntas básicas para entender nuestro rol en el equipo son:
- ¿En qué soy experto o en qué tengo experiencia?
- ¿Qué conocimientos tengo?
- ¿Para qué se me ha contratado en el equipo?
Respondiendo estas preguntas, podré llegar a entender “cuál ha de ser mi misión particular, mi aportación diferencial en el equipo” y, sobre todo, “de qué modo puedo realizar mi aportación diferencial”.
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En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.
Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes (2+2=5). La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
El término tiene su origen en la Grecia antigua (en la palabra synergos), y equivale a cooperación, vista tanto como trabajar juntos, y como energía juntos (el vocablo ergon alude por igual a trabajo y a energía). Todo esto implica las beneficios resultantes del trabajo en colaboración como opuestos a los esfuerzos individuales aislados. Este concepto se utilizó en un principio en medicina y en ciencias experimentales, viendo la cooperación como la interacción entre dos o más elementos u órganos que al combinarse producen un efecto mayor que la mera suma o agregación de las partes.
Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: ‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros’.
La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.
Fuente: http://www.wikilearning.com
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¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo “How to Build a Great Team” de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?
Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad.
Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.
Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar.
Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.
Fuente: http://www.materiabiz.com