A partir de esto, los equipos de trabajo son reforzados y estimulados a evaluar el comportamiento de sus miembros mediante diferentes actividades, que fortalecen la toma de decisiones y la aceptación de responsabilidades en el grupo.
Consiste principalmente en una actividad de aprendizaje, a través de la cual se puede visualizar la interacción entre los miembros del equipo, identificando distintos puntos que es necesario fortalecer u optimizar.
El Coaching Team Building es capaz de mejorar la imagen de la empresa ante el trabajador, pues se realiza mediante actividades lúdicas, atractivas y al aire libre.
Entre sus ventajas se encuentran:
- Fomentar la cohesión de grupos de trabajo, pues aumenta y mejora la comunicación entre los trabajadores.
- Facilitar la reducción de estrés laboral y conflictos entre los participantes a partir de la actividad física, el contacto y la estrecha colaboración en actividades.
- Mejorar competencias individuales y grupales, pues propicia situaciones para el entrenamiento en solución de problemas en un entorno divertido y agradable.
- Ayudar a identificar los factores que obstaculizan la integración y desarrollo del equipo.
- Aumentar la motivación, pues los trabajadores se sienten estimulados frente a las actividades que se realizan
- Aumentar el rendimiento, lo que es una consecuencia de la motivación lograda por las actividades.
- Detectar puntos débiles del equipo de trabajo, pues las actividades se realizan en grupo y las confianzas que existen dentro de los compañeros son resaltadas.
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Según los especialistas, una de las mejores tácticas para convencer a otros es la empatía, es decir, la capacidad de ponernos en lugar del otro.
La empatía es un término proveniente de Alemania y es entendido como la sensación de pertenecer a algo haciéndolo sentir en nosotros mismos. En las organizaciones se aplica a la identificación con la empresa y el puesto de trabajo, buscando la motivación.
En otras palabras, la empatía es la capacidad de identificar y entender los deseos de los demás, y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común.
Las personas con estas características son excelentes vendedores y gerentes.
Para ser empático y así poder influir por sobre los demás, son necesarias hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus objetivos?.
- ¿Cómo les gustaría que me comunicara con ellos? ¿Cara a cara, por escrito…?
-¿Cuál es su mejor momento del día?
Una vez aclaradas estas respuestas, se puede ejercer una mayor influencia sobre nuestros colaboradores, con los siguientes tips:
- Siendo nosotros quienes aportemos las soluciones, no esperar a que las aporte la otra persona
- Respetando el tiempo de la otra persona
- Enfatizando los beneficios para ambas partes
- Haciendo nuestras propuestas destacando las necesidades de la otra persona
- Dando un feedback positivo. Practicar la escucha activa
Para persuadir a los demás, se debe seguir esta estructura:
- Pregúntate primero qué es lo que está pasando, ¿cómo son las cosas que se están haciendo?
- Pregúntate cuál es el problema que entrañan estas acciones. Describe qué es lo que va mal. Remarca la importancia de estas acciones a la otra persona, preguntándole cuál es para él el problema.
- Plantéate cuáles son las diferentes opciones para solucionar el problema. Presentando ventajas y desventajas
- Finalmente, elige una de las opciones.
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Con esta iniciativa se persigue sensibilizar a la sociedad sobre la importancia que tiene el ser creativos para el éxito de los negocios, el desarrollo de competencias personales y la mejora del bienestar social.
Todos podemos ser creativos
Lejos de la creencia popular y los mitos que rodean esta facultad, los expertos apuntan a que todos podemos ser creativos dentro de las organizaciones. Si bien siempre se ha pensado que la creatividad se forma en directa dependencia de factores como la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia, estudios al respecto han demostrado lo contrario.
Personas excepcionalmente inteligentes, con un alto coeficiente intelectual (CI), no son más creativas que las que tienen un CI medio. De hecho, para ser creativo se necesitan sólo dos cosas: capacidad y voluntad, aseguran los especialistas.
Entonces, ¿cómo fomentar el talento creativo en las empresas?. Para lograr este objetivo, las empresas deben basarseen tres “actitudes” básicas:
- Concentración
Para que nazca una idea creativa, los empresarios deben utilizar ambos hemisferios del cerebro; el creativo “situado en la zona derecha” y el ejecutivo “en la izquierda”. La mitad ejecutiva del cerebro se hace cargo de la primera fase de un proyecto creativo, donde se analizan los hechos, se define el problema y se reúne la información relevante.
- La confianza
Un punto importante es esta actitud, pues el estrés, la frustración y el miedo al ridículo o al fracaso pueden echar por tierra la creatividad, por lo que debemos ser audaces y calcular bien los riesgos. Lo más recomendable es reservar unas horas al día para pensar tranquilamente.
- El entusiasmo
Es esencial porque la creatividad florece cuando nos apasiona nuestro trabajo, cuando nos sentimos profundamente motivados. Debemos preguntarnos, pues, cómo disfrutar más de él.
Por otro lado, se encuentran aquellas “aptitudes” necesarias para la creatividad de un trabajador. Estas son:
- Curiosidad
Para mejorar la capacidad de producir nuevas ideas debe aprender a observar el mundo que le rodea y aprender de él, lo que implica escuchar atentamente para quedarse con el mensaje y poder reproducirlo en integridad.
- Ser objetivos
Para ser creativos respecto a un tema hay que fijar objetivos, pues esto nos ayuda a centrarnos y a focalizar nuestra energía, lo que facilita el esfuerzo creativo. También recomiendan aprender a pensar lateralmente, diversificando nuestra atención para estimular distintas percepciones y enfoques. Por ejemplo, cuando conectamos dos opiniones diferentes de un cliente y de un distribuidor estamos pensando lateralmente.
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En ese sentido, el coaching, a través de conversaciones personales entre manager y colaborador, ayuda a comprender las fortalezas, debilidades y construcción de compromiso en el trabajo de ambos.
De esto, el coaching desarrolla la relación profesional, la indagación, diálogo y compromiso entre líder y colaborador.
Pero cómo ser un coach efectivo dentro de una empresa. A continuación, 15 tips que señalan el camino de cómo serlo.
1. Trabaje directamente con las personas para generar distintas alternativas y soluciones en forma conjunta.
2. Evite utilizar su desempeño como referencia para medir a los demás.
3. Establezca objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
4. Preste atención y evite las distracciones cuando alguien le está hablando.
5. Comunique las estrategias del negocio y las conductas deseables como base para fijar objetivos
6. Demuestre interés en el desarrollo de carrera y no solamente en las tareas a corto plazo.
7. Antes de brindar feedback, observe detalladamente y sin prejuicios a la persona.
8. Brinde información oportuna, solicite la opinión del otro y permítale participar en las decisiones.
9. Brinde apoyo, y a la vez, un grado de autonomía.
10. Propóngase ser un modelo para imitar.
11. Utilice lenguaje gestual moderado y siga las indicaciones verbales de lo que su interlocutor le dice.
12. Utilice preguntas abiertas para estimular el intercambio de ideas e información.
13. Intente llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los resultados esperados.
14. Prepare con anticipación sus encuentros con colaboradores.
15. Realice un seguimiento luego de sus charlas para asegurarse que las cosas progresan como fue planeado.
Fuente: Koaching
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Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.
· Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
· Las reuniones son improductivas.
· Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
· Los desacuerdos se discuten en privado.
· Las decisiones son tomadas por unos pocos.
· Hay falta de transparencia y de confianza.
· Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
· Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
· No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.
Sobre todo en las empresas “FAMILIARES” es muy común que padezcan todos los síntomas descritos anteriormente, y el principal problema con estas empresas es que los miembros de la familia que se incorporan a la empresa no comparten la visión del fundador y no son preparados para trabajar como empleados de la empresa y quieren solamente aparecer como los dueños o los herederos del negocio, así que si estas empresas aplican los Díez mandamientos tendrán oportunidad de salir adelante.
Para superar esta baja generación de sinergia, se requiere crear, fortalecer y mantener una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de “trabajo en equipo”) que valore las siguientes destrezas que generan sinergia.
1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.
2. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no participación sea vista como una característica inaceptable.
Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro tiene una valiosa herramienta para orientarse y enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.
3. Compartir la información: Uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información.
4. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para darle contexto y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía productiva de mentes.
Todo equipo debe celebrar sus triunfos y agradecer la parte vital aportada por cada uno de sus integrantes.
5. Enfocar las reuniones: Un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad productiva cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones:
· Asistir puntualmente a la hora acordada.
· Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.
· Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.
· Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
· Apagar los celulares y buscapersonas.
· No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.
· Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.
· Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.
· Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.
6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las diferencias personales, perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia… siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.
Las diferencias personales, perceptuales y conductuales de cada individuo pueden ser reconocidas como un factor benéfico y no como obstáculo para la sinergia grupal.
7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.
8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de herramientas efectivas para monitorear compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir que lo que se decidió en el grupo, se ejecute apropiadamente.
9. Establecer procesos de auto-monitoreo: El uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.
10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.
Fuente: http://www.revistalaura.com.
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Por ser una de las principales causas de fracaso de los equipos la falta de comunicación, el jefe debe adoptar varias actitudes, entre las que se destacan las siguientes:
- Ser una persona accesible, con una política de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la información que recibe, que fomenta el diálogo y el debate dentro del grupo.
- En ningún caso criticar las opiniones que no son coincidentes. Si eres de este tipo de líder, es muy probable que en el equipo se imponga el secretismo (los colaboradores se guarden información: la información es poder).
- Mantener reuniones periódicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicación dentro del equipo.
- Mantener una buena relación personal entre los integrantes del equipo, promoviendo – por ejemplo- actividades extra-laborales (el aperitivo del viernes, comidas de cumpleaños, jornadas de camping con toda la familia, etc.).
- Mantener una comunicación fluida entre el equipo con el resto de la organización. El equipo no puede vivir de espalda a la organización, tiene que involucrarse en la misma. Además, el equipo necesitará con toda seguridad información generada dentro de la organización por lo que tendrá que establecer los canales oportunos.
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¿Cómo liderar sin ser jefe, entonces?. Siguiendo los consejos que te entregamos a continuación:
- Ayudar a establecer los objetivos.
Esta es una de las principales características de los líderes. El establecimiento de objetivos se basa no solo en fijar metas, también requiere de clarificar estos objetivos.
Para clarificar nuestras metas es necesario preguntarnos qué queremos hacer, para qué, con qué recursos y qué esperaremos obtener. Estas preguntas nos llevan a replantear los objetivos, y por ende, a plantear nuevos objetivos.
- Pensar sistemáticamente.
Algunas veces tener un puesto de subordinación a una de las principales autoridades en una organización nos da la ventaja de poder ver con más amplitud los problemas.
Claramente, no es igual la presión que recibimos si tuviéramos algún pariente cercano enfermo que si eso le sucediera a nuestro amigo.
No tener las presiones de decidir rápidamente constituye una ventaja que tenemos que capitalizar.
- Promover el aprendizaje en equipo.
Existen muchas formas de aprender. Para nuestro caso consideraremos dos.
La primera basándonos en la experiencia. Para ello se necesita facilitar el flujo de la información (esta es una crítica directa a una práctica bastante difundida que es centralizar la información y filtrar el acceso.
Supuestamente, esto nos ayuda a tener poder, pero paradójicamente si estamos en esta charla es por que Poder no tenemos y lo que queremos desarrollar es nuestro liderazgo.
Promover la información de las consecuencias inmediatas de las acciones permite que muchos sujetos experimenten y conozcan por tanto, sus aciertos y sus errores.
Pero tal como lo sugerimos más arriba, aprender de la experiencia es algo que tiene límites.
Muchas veces los errores se ven en el largo plazo. Entonces no es suficiente hacer fluir información ¿Entonces qué podemos hacer?
Una buena posibilidad, es explorar el futuro, esto lo hacemos mediante preguntas, y mediante la reflexión y la discusión.
Es decir, debemos de ayudar a una reflexión con nuestras preguntas y las preguntas de otras personas, la idea es convertirnos en un portal de información.
Es muy difícil tener respuestas sobre el futuro, pero es posible hacer fluir las preguntas y las reflexiones, y promocionar a las personas que están preocupadas por este porvenir de mediano a largo plazo.
- Involucrar a otros.
Liderar es un proceso de integrar a personas, de articularlas para que contribuyan a un objetivo común.
El hecho de involucrar a otros fundamental para ser líderes.
Una clave para tener éxito en esta labor es conocer los intereses de los demás.
En este aspecto como asistentes tienen una gran ventaja, el puesto les da la oportunidad de tener conversaciones informales, más amplias que les pueden ayudar a indagar sobre los intereses y habilidades de las personas.
Además es una excelente oportunidad para desarrollar relaciones más amplias y complejas, que generalmente los jefes tienen pocas oportunidades de desarrollar por la formalidad que se establece en sus interacciones.
Uno de los enfoques actuales de la administración enfatiza la gerencia del conocimiento, este conocimiento finalmente no esta en los libros o en las computadoras, esta en las personas.
Y conocer mejor a las personas es un elemento que nos da poder, curiosamente este poder crece cuando lo compartimos, y sucede exactamente lo inverso, en la medida en que no compartimos este conocimiento el poder simplemente no se evidencia.
- Retroalimentar.
Este es un aspecto quizá más ambicioso, ya que para retroalimentar necesitamos conocer más de cerca información y resultados que muchas veces no tenemos como asistentes.
Sin embargo, he decidido poner este aspecto ya que es una habilidad de segundo nivel.
Es decir, una manera de evaluar, luego de unos meses, si el desarrollo de nuestro liderazgo es real, es saber si estamos en condiciones de retroalimentar a las personas.
Sin lugar a dudas, este punto es realmente ambicioso, pero si lo pueden hacer significa que han logrado desarrollar su liderazgo a un nivel avanzado.
La retroalimentación es clave para reforzar las conductas exitosas de las personas, y para ayudar a qué adecuarse cuando las decisiones de las personas no han sido las más adecuadas.
Una buena fuente de retroalimentación, en una persona saludable, es altamente valorada.
De hecho el paso que vendrá a continuación es el desarrollo de una relación más profunda y humana, donde la persona, en base a la confianza que se generó, puede abrirse con facilidad y compartir con ustedes otra calidad de información: sentimientos y expectativas.
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- Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;
- Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;
- Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;
- Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;
- Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;
- Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.
Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean “Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio”. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:
- Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
- Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, sus estrategias, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
- Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
Para Robbins (1996) “Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son”:
- Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están “probando” para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
- Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.
- Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.
- Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
- Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.
Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su “Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:
- Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.
- Creando confianza. ¿Quíén es usted?.
- Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
- Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.
- Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
- Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
- Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.
Fuente: http://www.degerencia.com
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Si bien nuestros objetivos pueden y seguramente varían uno de otros hay algunas cosas que pueden realizarse para no perder el “buen camino”:
1. Fijar un macro objetivo: Todo proyecto lo tiene, lo ideal es aspirar a lo máximo posible, nunca buscar como meta principal algo demasiado fácil. Por esto, debemos siempre tener una meta ambiciosa.
2. Dividir el objetivo principal: Cuando ya tenemos una meta importante, dividir la misma en pequeños objetivos y reales. Por ejemplo el primer objetivo de un blog comercial pueda ser vivir de sus ganancias, pero para eso primero podemos plantearnos al menos ganar el suficiente dinero para pagar el hosting. Luego podemos poner otro objetivo que sea ganar suficiente para pagar un servidor mejor y así sucesivamente.
3. Premios: Y a quien no le gustan?. Recuerda que los premios son descansos mentales y una forma de materializar nuestro esfuerzo.
4. Alejarse de personas negativas: Están por todos lados, y es difícil no encontrarse con alguna, pero lo mejor es no darles importancia.
5. Conocer a personas que te inspiran: Este punto esta relacionado al anterior, cuando uno lee historias de éxito, de personas que llegaron a lejos y salieron desde el mismo punto que uno, es decirnos a nosotros mismos que se puede y que no hay que aflojar.
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Los equipos de béisbol, donde los jugadores desempeñan roles fijos que no suelen cambiar (como, por ejemplo, en una cadena de montaje).
Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien.
Y, por último, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posición primaria pero se adapta según las condiciones, como una banda de jazz improvisando.
El estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variarán en función del tipo de equipo. Sin embargo, a la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:
- Adopte una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.
- Aproveche la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a través del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gestión del apoyo y confrontación crítica, no como un enfrentamiento emocional.
- Concéntrese en la contribución, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar idóneo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.
- Apóyese en la autonomía de sus miembros. Para lograrlo, es necesario, antes que nada, que todos los componentes estén comprometidos con un fin común.
Sólo así se creará un clima de credibilidad. Cuanto mayor sea la confianza entre los integrantes, más libertad tendrán para actuar y decidir, deberán dar menos explicaciones y se sentirán más cómodos.
Algunos consejos para empezar…
- Antes de aceptar una promoción, el candidato debe entender lo que se espera que haga, pero también debería interesarse por el modo en el que esperan que lo haga y los objetivos de su tarea.
- Toda esta información le ayudará a entender su nuevo papel y a tomar la decisión adecuada, pues ésta no tiene vuelta atrás.
Una vez aceptado el cargo, hay unos cuantos aspectos que es importante conocer y que pueden evitar más de un disgusto al nuevo directivo:
- La primera impresión sí que cuenta. Vale la pena pensar los primeros gestos y comportamientos, porque tendrán un impacto duradero en los subordinados.
- Convencer genera más capital directivo que recurrir a las órdenes. Dirigir supone una posición de autoridad, pero también de dependencia. No se trata de mandar, sino de conseguir que los trabajadores desarrollen todo su potencial para lograr resultados.
- El autoconocimiento de uno mismo es esencial para saber las propias competencias y limitaciones. Sólo así se podrá encontrar el estilo directivo con el que encaja mejor y que le resulta más eficaz.
- No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad. Los demás esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Un directivo maduro, que ya ha superado la fase inicial, no traslada estrés ni ansiedad a sus trabajadores, sino que los reduce.
- Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. Cada persona es distinta, con sus puntos fuertes y sus debilidades. El directivo necesita conocer las fortalezas y limitaciones de cada uno para aprovechar todo su talento.
Fuente: http://www.materiabiz.com
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