Según los especialistas, una de las mejores tácticas para convencer a otros es la empatía, es decir, la capacidad de ponernos en lugar del otro.
La empatía es un término proveniente de Alemania y es entendido como la sensación de pertenecer a algo haciéndolo sentir en nosotros mismos. En las organizaciones se aplica a la identificación con la empresa y el puesto de trabajo, buscando la motivación.
En otras palabras, la empatía es la capacidad de identificar y entender los deseos de los demás, y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común.
Las personas con estas características son excelentes vendedores y gerentes.
Para ser empático y así poder influir por sobre los demás, son necesarias hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus objetivos?.
- ¿Cómo les gustaría que me comunicara con ellos? ¿Cara a cara, por escrito…?
-¿Cuál es su mejor momento del día?
Una vez aclaradas estas respuestas, se puede ejercer una mayor influencia sobre nuestros colaboradores, con los siguientes tips:
- Siendo nosotros quienes aportemos las soluciones, no esperar a que las aporte la otra persona
- Respetando el tiempo de la otra persona
- Enfatizando los beneficios para ambas partes
- Haciendo nuestras propuestas destacando las necesidades de la otra persona
- Dando un feedback positivo. Practicar la escucha activa
Para persuadir a los demás, se debe seguir esta estructura:
- Pregúntate primero qué es lo que está pasando, ¿cómo son las cosas que se están haciendo?
- Pregúntate cuál es el problema que entrañan estas acciones. Describe qué es lo que va mal. Remarca la importancia de estas acciones a la otra persona, preguntándole cuál es para él el problema.
- Plantéate cuáles son las diferentes opciones para solucionar el problema. Presentando ventajas y desventajas
- Finalmente, elige una de las opciones.
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Empowerment es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que forman parte de la empresa; es decir, que son dueños de su propio trabajo y que éste impacta en la organización. Lo anterior repercutirá en su compromiso con la compañía y los motivará para sacar las tareas adelante.
Pero, ¿por qué darle mayor poder a los empleados?. En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, que piensan que le están despojando de sus manos el liderazgo. Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. Acá, algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
- Se impulsa la autoestima y la confianza
- El personal participa en la toma de decisiones
- Se puede medir el rendimiento de los empleados
- El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
- Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
- Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, es necesario que los gerentes conozcan bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.
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1. El gerente debe saber empaparse del negocio en el que se este su compañía
Sin importar si trabaja en una empresa grande o pequeña, este debe entender el negocio en el que se encuentra que incluye, más no se limita a:
- El propósito del negocio: ¿A que se dedica tu compañía?. Una buena forma de empezar es leyendo la misión y visión de la compañía, una compañía que lo tienen claro es google:
“Organizar la información y hacerla universalmente accesible y útil.”
Así, por ejemplo, el negocio de una empresa que se dedique a vender grifos y fregaderos puede que su negocio sea el de transportar y manejar eficientemente (que haya poco desperdicio) el agua.
- Sus clientes: sin importar que tan bueno es tu producto, si nadie lo compra ¿a quién le importa?.
“Frente a la globalización, “ya no hace falta un manager global” sino una persona que entienda la globalización pero comprenda también la diversidad de los consumidores locales.” -Vía Requisitos del gerente de hoy
- La estructura de la compañía: El gerente debe conocer en detalle el proceso por el cual, la compañía en la que estás, hace y lleva sus productos a sus clientes.
- La industria en la que se desempeña la compañía: ¿Quiénes son tus competidores? ¿Como se distibuyen los productos en tu industria?
2. El gerente debe ser un solucionador de problemas
Los gerentes deben dar resultados, después de todo, para eso los contratan. Con lo anterior en mente, se puede decir que un gerente debe ser creativo, innovador y debe prestar gran atención al detalle para encontrar vías alternas y superar los obstáculos que se le presenten, siempre debe concentrarse en buscar soluciones y no en ver más problemas.
Una recomendación para esto es mantenerse al tanto de los avances tecnológicos que haya en su industria y en otras, puesto que, aunque no conozca los detalles técnicos de como implementar dichas tecnologías, es una excelente oportunidad para encontrar soluciones que hagan su negocio más eficiente y efectivo.
3. El gerente debe saber rodearse
Un gerente debe saber conformar un buen equipo que lo ayude en el día a día de la empresa, conseguir gente talentosa y que pueda trabajar en equipo es difícil pero tiene grandes recompensas.
Recuerda que un equipo de gente talentosa y de gran compromiso no tiene precio.
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¿Qué hacer, entonces?:
- Analiza: Para que el impacto de estos cambios sea mínimo, los especialistas sugieren en primer lugar saber cómo influye el cambio en sus responsabilidades y cuáles son las expectativas que existen con respecto al equipo de trabajo en esta nueva etapa. Así, es más sencillo prepararse para enfrentar los nuevos desafíos y comprender dónde es necesario poner el acento durante el desempeño de las tareas encomendadas.
- Ten paciencia: Actitudes como estar abierto a las modificaciones y ser paciente, se hacen importantísimas y ayudan a comprender mejor el rumbo que está tomando la organización, el sentido del trabajo que se realiza y el rol que se ocupa dentro de la empresa. Además, estar constantemente inquieto; preguntar, informarse y escuchar con detenimiento es fundamental para reconocer los pros y contras del cambio en vez de resistirlo prejuiciadamente.
- Infórmate: Por otra parte, también se recomienda tomar la iniciativa y reforzar el conocimiento de aquellas áreas que pueden ser importantes durante este proceso. Saber qué sucede en el rubro, cuáles son los temas coyunturales y cuáles son las tendencias en la industria, es primordial para entender mejor la situación y disminuir la incertidumbre, así como también para contar con una base más sólida al momento de intervenir en reuniones y tomar parte en nuevos proyectos.
- Negociar: Si la nueva situación implica un cambio en los deberes correspondientes a su puesto, una buena medida es solicitar a su jefe una nueva descripción del cargo que le sirva como guía para desempeñarse mejor. En caso de que la carga laboral aumente drásticamente o se incrementen sus horas en la oficina, intente negociar cuanto antes una modificación en su sueldo o beneficios, de acuerdo a las nuevas responsabilidades. Así, la adaptación a este nuevo escenario será un poco menos traumático.
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Este término no significa solamente “trabajar juntos”. “Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa“, según Olman Martínez.
Por ende, es sumamente importante que la organización se empeñe en “Hacer suyo” el concepto de trabajar en equipo y ser capaz de transferirlo a cada uno de los componentes de la organización, por muy humilde que sea.
Para que funcione el trabajo en equipo debemos estar frente a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Entre las ventajas y desventajas del trabajo en equipo, se encuentran:
Ventajas:
- Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
- Tratándose de seres con capacidad de razonar de manera diferente, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
- Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
- Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
- Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Desventajas:
- Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
- Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
- Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
- Finalmente, el trabajo en equipo supone unir fuerzas y capacidades para ser más eficaces y más eficientes, es decir, lograr algo con menos esfuerzo.
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La educación del liderazgo tiene cinco características sobre las que convendría reflexionar, pues estamos seguros de que la presencia de ellas casi nos asegura un buen resultado.
1.- Apertura de mente. Es la capacidad de recibir ideas nuevas. Para Fernán Lubkan, profesor filipino de la Universidad de Asía y el Pacífico, el primer paso de la educación es saber escuchar y saber leer (que es saber escuchar lo escrito) y es claro en el uso de las palabras. Se trata observar en vez de ver; de escuchar en vez de oír; en resumen, apercibirse bien de lo observado. Stephen Covey también lo menciona en sus famosos 7 hábitos, uno de los cuales es escuchar y comprender primero para ser entendido después. Carlos Llano, como comentábamos, afirma que una de las características existentes en todo líder es la empatía, es decir, la capacidad de escuchar bien; de saber ponerse en los zapatos del otro. Afirma también que hay que escuchar para decidir mejor y no para dejar contento –lo cual se logra- a quien escuchamos.
2.- Inteligencia emocional. Además de escuchar, hay que entender las circunstancias de quien nos habla; comprender no sólo sus pensamientos e ideas sino sus circunstancias, intereses, deseos y emociones. Y, a partir de ese entendimiento, tener la capacidad de ser flexible y de innovar; demostrando confianza en uno mismo y firmeza de criterio. La voluntad de emprender lo decidido, aunada a la capacidad de comprender bien las características y necesidades de quien nos habla, completa los elementos de la famosa inteligencia emocional, concepto desarrollado por Daniel Goleman.
3.- Aprendizaje como experiencia vivencial. Las escuelas modernas hacen énfasis en que el profesor interactúe. En las familias modelo, los padres enseñan a los hijos con el ejemplo. La clave de la formación está precisamente en poder hacer que las personas aprendan haciendo. El método del caso, por ejemplo, que simula situaciones reales por las que atraviesan las empresas, utiliza justamente casos que no sólo son reales, sino también vivenciales y hasta dramáticos. Un buen líder enseña casi siempre con el ejemplo, con su forma de ser y, aunque hable bien y comunique bien con la palabra, su mensaje más poderoso es el ejemplo.
4.- Llegar a ser generalista. Quien se dedica con empeño a aprender, descubre, con cierta sorpresa, que ha aprendido más de lo que creía, especialmente en el caso de los que estudian más. Las personas generalistas son las que aprenden de todo, pero no superficialmente. El realizar actividades simples, diversas, concretas, en campos diferentes a lo ordinario, o profundizando más y analizando nuevas facetas distintas de lo habitual, amplia la capacidad cerebral. Entender un complejo artículo de fondo o leer y comprender una voz en la enciclopedia, nos deja no sólo conocimientos, sino una habilidad de pensamiento muy mejorada y, si se emite la metáfora, diríamos que se agranda la inteligencia. Este ser generalista, ver las cosas desde distintos puntos de vista, adivinando las diversas consecuencias de tal o cual decisión ayuda al individuo adicionalmente a tener “visión de síntesis”; es decir, a ver las cosas desde un punto de vista general, atendiendo a todas las implicaciones y posibles consecuencias de un curso de acción, y no sólo decidiendo mediante la “maximización” de una solución posible, desde un punto de vista particular. Tal sería el caso de quien “sube” a la dirección general, digamos desde ventas, y toma las decisiones desde la particular conveniencia de dicho departamento cuando debería tener una visión generalista (visión de síntesis) que le permitiera decidir lo mejor para la empresa, considerada como un todo. Un buen líder, no sólo comprende y entiende fielmente a quienes dirige, también posee una visión de síntesis (generalista) que le permite comprender adecuadamente la situación y las consecuencias de sus actos, como un conjunto.
5.- Mejora de habilidades. Las habilidades que se practican continuamente, con un buen entrenamiento, se vuelven hábitos de respuesta rápida, casi como “movimientos reflejos”. Con esto se adquiere una verdadera gema, que quizá al principio esté escondida: consiste en haber desarrollado la capacidad de aprender. Quienes mejoran sus habilidades han aprendido a aprender. Al ir adquiriendo conocimientos, incorporando técnicas y perfeccionando habilidades, las personas, hasta cierto punto, dominan el difícil proceso de aprender.
Ejemplificando estas 5 características: En 1995, después de la tremenda crisis del error de diciembre de 1994, a inicios del sexenio del presidente Ernesto Zedillo, cuando, debido a la fortísima devaluación del peso, la actividad económica decreció en niveles del 30 por ciento, algunos asesores de la dirección de BIMBO (la empresa panificadora mexicana) le sugirieron que despidiera a 10 mil de sus 50 mil trabajadores. Contra toda lógica de eficacia, la dirección (en ese momento bajo el liderazgo de Roberto Servitje) decidió mantenerlos, con un enfoque muy práctico: se prohibieron estrictamente las contrataciones sin la autorización de la dirección general, y antes de reponer una plaza, primero se debía tratar por todos los medios de cubrirla con uno de los empleados en nómina. (Un director regional contrató sin cumplir ambos requisitos y se despidió al contratado y al director que lo contrató). Algunos trabajadores que terminaban proyectos fueron reasignados (se les daban rutas de distribución, por ejemplo). Al cabo del tiempo, la situación mejoró. BIMBO cuenta con una fuerza de trabajo agradecida pues vio el compromiso de la dirección en su trabajo, expresado no en discursos, declaraciones o folletos, sino en hechos.
Los resultados esenciales de este proceso de formación y aprendizaje para forjarse como líder se reducen en tres:
1) Humilde y segura confianza en uno mismo.
2) Pasión por entender; que es pasión por aprender.
3) Inteligencia completa -intelectual y emocional-, con dominio de la voluntad, con capacidad de escuchar, de ser flexible y de innovar, pero también y, sobre todo, de aplicar lo aprendido a uno mismo.
Estamos seguros de que quien obtenga este resultado será una persona capaz de dirigir, de ser líder y de servir en la dirección de una empresa, en su familia y en su país.
Y es que el verdadero líder empieza por ser líder de uno mismo. Por eso, el ser buen líder es una opción para todos los que quieran emprender, primero, un esfuerzo de mejora personal, pues, como afirma Carlos Llano en “El liderazgo anamórfico”: “sólo una fuerte personalidad, con carácter definido, puede adaptarse empáticamente a las verdaderas necesidades de los demás”.
* Carlos Ruiz González es Profesor del Área de Política de Empresa y Director de Relaciones Internacionales del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.
Fuente: http://www.ipade.mx
Revisa la primera parte de este artículo ACÁ.
Revisa la segunda parte de este artículo ACÁ.
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Las centurias avanzaban cubiertas de escudos por frente, por los costados y por arriba: “mi escudo cubre tu cabeza, el tuyo cubre nuestros flancos y, el de él, cubre nuestros tórax”, demostrando literalmente el famoso dicho “la unión hace la fuerza”.
A los soldados de la primera fila se los rotaba en plena batalla para evitar el agotamiento y desgastar al adversario. Así, cuando se presentaba la oportunidad, los valientes pero desorganizados enemigos eran víctimas de certeros lanzazos y estocadas.
Para funcionar, la táctica exigía una aceitada coordinación y un estricto cumplimiento del deber de cada soldado. Un acto heroico individual podía romper las filas y desequilibrar al conjunto.
Pero ¿Qué aprender de las centurias romanas?
-Actuar con calma
Los romanos no improvisaban. Tanto los desplazamientos estratégicos de los ejércitos como las tácticas de combate eran fruto de una minuciosa planificación y una serena ejecución.
Un acto intempestivo puede desorganizar nuestra estrategia e incrementar nuestra vulnerabilidad ante la crisis. Sin embargo, no debemos confundir “actuar con calma” con “no actuar”.
Piense con tiempo y actúe con la decisión y la serenidad que da un plan discutido a fondo. Eso transmitirá seguridad a todo el equipo y lo hará trabajar con la moral más alta en la ejecución.
- Armonizar los intereses del individuo y la empresa
El ejército romano pretendía armonizar los intereses del soldado con los del grupo. El soldado cuidaba a la centuria y la centuria cuidaba al soldado.
En el caso empresarial, esto puede lograrse recurriendo a las enseñanzas de la negociación ganador-ganador. No vea una incompatibilidad entre los reclamos de unos y las necesidades de otros.
Hable primero de los objetivos compartidos. Intente pasar de posiciones a intereses y pensar juntos en opciones que satisfagan a todas las partes.
El factor crucial de éxito en cualquier negociación es una convicción compartida de que juntos alcanzaremos una solución
- Establecer confianza a través de la comunicación
Los romanos eran grandes oradores y sus arengas eran, a veces, tan importantes como las armas.
En una organización, para que el equipo funcione, debemos recordar los valores y los códigos que le dan su espíritu.
Además de las conversaciones con los líderes, la empresa necesita practicar el diálogo horizontal, consensuar la visión de la realidad, de riesgos y oportunidades, y acordar estrategias para evitar los primeros y aprovechar los segundos.
En todo momento, es necesario recordar que el principal factor que genera actitudes competitivas en negociaciones es la falta de comunicación.
- Cuidar al otro
Una persona puede trabajar mejor para el conjunto cuando los demás la cuidan y apoyan.
El soldado romano de la primera fila podía estar atento al momento en que su enemigo descuidara un punto vital, porque sabía que todo el equipo lo protegía.
En la práctica empresarial, la escucha, el feedback, la comprensión y el apoyo son vitales. El estrés viene más de la soledad, la frustración y la incertidumbre que del trabajo excesivo.
- Liderazgo y la función del área de recursos humanos
En el ejército romano, el centurión era el responsable del desempeño de su centuria.
En la mayoría de las empresas, sin embargo, los directivos suelen ocuparse de los asuntos específicos de sus áreas.
Pero, ¿quién atiende cómo se coordinan los esfuerzos? ¿Quién vela por mantener alta la moral ante la adversidad? ¿Quién evita que, ante el miedo, se formen facciones, intrigas y cabildeos?
En primer lugar, el CEO y los líderes de áreas deben resistir la tentación natural de concentrar poder, muy común en las épocas complicadas.
En un contexto difícil deben apoyarse en el área de recursos humano, pidiendo consejos y estrategias.
Un asunto tratado en equipo y profesionalmente, con la debida planificación, da mejores resultados que una improvisación. A los romanos les sirvió para construir un imperio.
Francisco Ingouville
Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación. Autor del libro Relaciones Creativas
Fuente: http://www.materiabiz.com/
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Lo malo es que dichas características suelen disminuir la tendencia a colaborar por parte de los integrantes de un equipo.
¿Qué hacer en las empresas, entonces?. Gratton, profesor de la Escuela de Negocios de Londres, y Erickson, presidente del Instituto Concours, estudiaron 55 equipos e identificaron aquellos en los que se daba una buena colaboración a pesar de su tamaño.
Tras examinar la dinámica del equipo y el clima de las firmas (desde el Royal Bank hasta Nokia), los autores identificaron ocho factores del éxito:
- Fomentar buenas relaciones entre el personal
- Crear modelos de colaboración entre los ejecutivos
- Establecimiento de una cultura en la que los gerentes apoyen constantemente a los empleados
- Entrenamiento en destrezas comunicacionales y de resolución de conflictos.
- Un sentimiento de comunidad, que el departamento de recursos humanos puede fomentar mediante actividades grupales
- Líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones; séptimo, integrar los equipos con gente que se conoce y confía entre sí.
- Papeles claros y tareas ambiguas, es decir, papeles individuales bien definidos pero permitir diversos enfoques.
Debido al incremento en el número de equipos, los métodos que antes funcionaban ya no funcionan más. La nueva complejidad de los equipos requiere que las compañías incrementen su capacidad para colaborar. Y esto solo es posible mediante una inversión a largo plazo y la aplicación de reglas claras a la hora de formar equipos.
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Algo muy diferente sucede en los equipos de alta performance, donde la ideas brotan sin cesar, pues acá todos conocen la estrategia global y colaboran en su implementación. Acá, la grase típica es: “Los problemas son de todos. Todos contribuimos a resolverlos”.
Pero, ¿Cómo convertir una empresa del tipo “ese es su problema” en una del tipo “todos colaboramos”?
La escuela de negocios de Harvard desarrolló un modelo denominado “The Morning Meeting” (TMM) para mejorar las comunicaciones entre los ejecutivos senior. ¿Cómo funciona?. Muy fácil. Todas las mañanas, los líderes de cada área (entre seis y quince personas) se sientan alrededor de la mesa. El CEO, desde la cabecera, propone un tema para empezar la reunión. Luego, cada ejecutivo va proponiendo los asuntos que afectan a su departamento.
Esta estrategia permite a todos los presentes discutir cada tema y proponer nuevos enfoques para resolverlos. Tal vez el gerente de Operaciones tenga la respuesta que busca el responsable de Marketing, o al revés.
Según el artículo de Harvard, las reuniones matutinas sirven para mejorar la comunicación. Pero, en el fondo, tratan sobre las normas y valores con las que cuenta una organización para lidiar con cuestiones difíciles y adaptarse a las incesantes fluctuaciones del mercado. Por lo tanto, para potenciar los beneficios de las reuniones, es importante la apertura mental para considerar perspectivas múltiples, voluntad para compartir responsabilidades y encontrar soluciones creativas, y disciplina para moverse consistentemente desde el problema a la solución.
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Sin embargo, y a pesar de los beneficios que esto pueda traer a la empresa, existen algunos desafíos que se deben de enfrentar si queremos hacer de nuestro equipo de trabajo, un grupo eficiente y armonioso.
Nuestra nacionalidad marca múltiples aspectos de nuestra forma de ser: cuán cerca nos ubicamos frente a nuestro interlocutor, la frecuencia con que lo interrumpimos, nuestro grado de expresividad corporal, el contacto visual, etc. Por ejemplo, para un japonés, la impuntualidad es un insulto. Un alemán seguramente se incomodará si lo tomamos del brazo cuando conversamos. El italiano esperará que lo miremos a los ojos y dediquemos unos minutos al “small talk” antes de ir al grano.
Es por eso, que en la medida que seamos conscientes de el “software mental” de cada uno de los miembros del equipo, mejor comprenderemos a aquel que es diferente.
Qué tareas encargar a un equipo multinacional
Según los especialistas, no todos los tipos de tarea son aptos para equipos multiculturales. Acá, algunos ejemplos:
- En tareas de tipo computacional (por ejemplo, ingenieros norteamericanos, polacos y libaneses, por ejemplo, midiendo el alcance de una estación satelital) el impacto del multiculturalismo es mínimo.
- En tareas que requieren un alto grado de coordinación, la diversidad cultural perjudica la eficiencia del equipo (imaginemos a un curador francés trabajando con asistentes kuwaitíes y magrebinos para armar una exposición de arte en Dubai).
- En tareas creativas (un equipo de publicistas de Tokyo, New York y Berlín), los resultados suelen ser positivos hasta cierto punto de inflexión, a partir del cual la relación costo-beneficio se vuelve adversa.
La clave, entonces, está en un previo análisis del tipo de trabajo que se va a realizar, pues en algunos casos, la multiculturalidad puede ser fuente de grandes beneficios. Pero en otros, probablemente sólo creará problemas en el grupo y pobres resultados.
Además, es de suma importancia comprender los distintos estilos de comunicación y formas de relacionarse (propias y de nuestros compañeros internacionales) mejores chances tendremos de encontrar riqueza en la diversidad.
Y, en este aspecto, un factor clave para el éxito de un equipo multinacional es la “competencia cultural” de sus miembros: la capacidad de evitar estereotipos y encontrar oportunidades en las diferencias.
Para lograrlo, no sólo debemos esforzarnos en comprender al otro. También debemos ser capaces de ejercer una mirada objetiva sobre nosotros mismos.