Empowerment es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que forman parte de la empresa; es decir, que son dueños de su propio trabajo y que éste impacta en la organización. Lo anterior repercutirá en su compromiso con la compañía y los motivará para sacar las tareas adelante.

Pero, ¿por qué darle mayor poder a los empleados?. En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, que piensan que le están despojando de sus manos el liderazgo. Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. Acá, algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

- Se impulsa la autoestima y la confianza

- El personal participa en la toma de decisiones

- Se puede medir el rendimiento de los empleados

- El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

- Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

- Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, es necesario que los gerentes conozcan bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

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Y es que el triunfo de la empresa depende fundamentalmente de lo que el líder del equipo pueda hacer para elevar la productividad, esto es cómo éste conduce a sus trabajadores para que los objetivos organizacionales se cumplan de la mejor manera.

Según especialistas, el liderazgo se ha convertido en uno de los factores más importantes a la hora de contratar ejecutivos que tendrán a su cargo no tan sólo funciones sino que también personas. Se debe hacer sentir a las personas que no sólo forman parte de una empresa. El líder les debe transmitir que son parte de un equipo, y que ellos también cumplirán sus necesidades personales al lograr los objetivos de la institución.

Aquí, nace entonces, la motivación como uno de los elementos clave para hacer que los empleados trabajen de una manera eficiente. Un jefe que no tiene otra forma de hacer que los objetivos se cumplan más que mediante el castigo y la sanción, es un mal jefe, no es un líder. En este caso probablemente los trabajadores cumplan con los objetivos, pero rendirán el mínimo aceptable para no ser despedidos y en el primer momento en el que se les presente un nuevo trabajo abandonarán el actual, lo que genera una alta rotación de los empleados y una perdida de talentos.

Resulta evidente que las diferencias en productividad entre el mínimo aceptable y el máximo posible entre los trabajadores puede ser abismante, y esto se puede transformar en una fuente de mayor competitividad para las empresas, lo que genera beneficios inmediatos y es muy difícil de imitar por la competencia.

Algunas características que debe tener un buen jefe:

- Visión de futuro: un líder tiene que mostrar hacia donde se quiere llegar y el camino a seguir.

- Empatía: un buen jefe debe conocer las necesidades de los miembros de su equipo de trabajo, debe saber cómo las personas alcanzarán sus necesidades al cumplir los objetivos de la organización, y en base a esto generar un sistema de recompensas.

- Saber escuchar: el líder debe comprender que las ideas pueden provenir de cualquier persona independiente de su cargo, comentando con respeto las opiniones, incluso las críticas de su equipo de trabajo.

- Comunicación: debe ser capaz de traspasar sus ideas a las personas irradiando seguridad, lo cual muchas veces no es tan fácil.

- Buen ejemplo: un buen jefe de ser creíble, si implementa una política o crea una reglamento debe cumplirlo al igual que su equipo, no puede mostrar que está por sobre las normas que el mismo impone.

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Acá, algunos tips para lidiar con este tipo de empleados

1. No ignores el problema: Si el empleado proporciona valor a tu empresa entonces vale la pena lidiar con el. Si no lo hace, tienes todo el derecho a despedirlo. Es como cuando se diagnostica un cáncer se procede a un tratamiento para eliminarlo lo antes posible. Si se obvia este tratamiento pueden ocurrir dos cosas: que la enfermedad no crezca o que crezca hasta destruir al enfermo. Si hay algo que ataque la moral de tus empleados entonces acabas de descubrir un cáncer…

2. Investiga y anota: Es muy importante hacer un listado con todas las acciones, o ejemplos posibles, del comportamiento inadecuado. Se trata de hacer un listado en el que se detalle, específicamente, el qué y el como del error para reunirse con la persona y abordar la cuestión con calma.

3. Ponte en marcha: Empieza con el tratamiento lo antes posible. En ocasiones los empleados difíciles no tienen ni idea de que su comportamiento es un problema y que influye negativamente en los demás. Esto se debe a que la mayoría de las personas tienden a soportar su comportamiento, molesto, pensando que “al final nos llevaremos bien”. Al igual que algunos directivos, los empleados quieren ser queridos, socializados, por sus colegas y subordinados y por lo tanto son renuentes a hablar cuando surge un problema. (Ver paradoja avestruz)

Es muy importante tomar las medidas oportunas y corregir el problema lo antes posible. Tanto si el empleado no lo sabe, tiene alguna dificultad o es un defecto conocido debemos hacer frente al problema y darle la vuelta a la situación lo antes posible.

Para empezar debes conocer si el empleado es consciente de la situación y así poder determinar las acciones a tomar. Si el empleado es inconsciente debes sacar tu listado y empezar a detallar todos los comportamientos inaceptables.

Ante esta situación el empleado puede estar en desacuerdo o negar todos esos problemas pero, sin dudarlo, debes continuar con todos tus ejemplos.

4. Ayuda al empleado: Una vez que el empleado es consciente debes ayudarle para que muestre la conducta apropiada. No se puede cambiar determinados hábitos de la noche a la mañana por lo que se trata de reportar al empleado si está en el buen camino o sigue igual.

5. Si todo falla: Si el empleado continua negado su comportamiento inapropiado y se niega a mejorar la situación entonces debes plantearte, seriamente, la situación. Debería existir un periodo en el que el empleado pueda rectificar su conducta y si este finaliza, y no lo hace, debe ser despedido. Suena duro pero no hacerlo es tan perjudicial para tu empresa como para el empleado. (Incluso mucho más para este último).

Fuente: http://www.apuntesgestion.com

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Ghandi, De Gaulle, Churhcill, Walesa y, en la empresa mexicana, Don Lorenzo Servitje, Don Eugenio Garza Sada, el Ing. Bernardo Quintana, el Ing. Manuel Clouthier, Don Ignacio Hernández del Castillo. Todos admiramos a los buenos líderes, todos quisiéramos poseer sus capacidades, ser como ellos.

Y la discusión sigue vigente: ¿Es posible hacerse líder? Las cualidades que admiramos en los buenos líderes, ¿son innatas o pueden ser aprendidas? Quizá, para responder a estos cuestionamientos, tendríamos primero que captar muy bien qué características posee un buen líder, para posteriormente estudiar si estas características pueden ser adquiridas, si podemos “forjarnos” como líderes.

1) Una referencia necesaria: Para un líder, más que referencia, un antecedente ineludible: Conocer y entender mediante una cuidadosa observación los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar.

Ya lo decía de Gaulle a los electores franceses antes de ser electo presidente de Francia en 1958, en los tiempos turbulentos de la guerra de Argelia: “Je vous ai compris” (los entiendo o los comprendo) y, para poder hacerlo, un buen líder practica el DYLO, que significa Dirigir yendo de un lado a otro.

En el ya clásico libro “En busca de la excelencia” -en el original, “In Search for Excellence”- los autores, Tom Peters y Bob Waterman, describen algunas de las características de las empresas que buscan y se apasionan por la excelencia. Es interesante que el título del libro se refieren a “búsqueda” y posteriormente, en otro libro a la “pasión” por la excelencia, no se refieren al haberla alcanzado. De hecho, los autores no describen empresas excelentes –algunas de las reseñadas en su libro, como People Express desaparecieron o, como IBM, entraron en agudas crisis-, sino empresas que la “buscan” o se “apasionan” por ella.

Una de las características de los directores de empresas es que practican el DYLO -Dirigir yendo de un lado a otro, una traducción muy aproximada del MBWA (Managing by Wandering Around -así lo llaman los autores – o, como otros lo denominan: Management by Walking Around e incluso Management by Wondering About).

Se trata de una manera, de cierto estilo de dirigir, de liderar, y normalmente consiste en que:

- Los directores se dan tiempo para caminar, literalmente, en sus departamentos. Se dan el tiempo para discutir con quienes se van encontrando. Normalmente, este estilo (DYLO) incluye una política de puertas abiertas.
- Los individuos, los empleados, obreros, ejecutivos -en general todo el personal-, establecen redes de relaciones en la organización. Se conocen, conocen sus necesidades e intereses mutuos y saben que la cooperación de los demás (superiores, colegas, subordinados) es necesaria para el logro de objetivos.
- Hay muchas oportunidades para intercambiar ideas en los pasillos, en la cafetería, a la hora del desayuno y de la comida.
-Los directores se alejan de su escritorio y se dan tiempo para platicar con los empleados, no en reuniones, sino individualmente.

La idea es que el “ir de un lado a otro” le permite a los ejecutivos conocer de primera mano los problemas y preocupaciones de quienes son dirigidos. Al mismo tiempo, deben mostrar a los empleados ciertas formas de hacer las cosas. Se trata de comunicación en ambos sentidos. El Ing. Bernardo Quitana, fundador y director general de ICA, la emblemática empresa constructora mexicana, era conocido por visitar los “frentes” de obra, a todas horas y en fines de semana. Platicaba con los jefes de frente, los escuchaba, daba consejos, agradecía y hasta hacía obsequios.

A este respecto, Deming, el gurú de la calidad, observaba: “Si uno espera que las personas se acerquen, lo que obtendrá son pequeños problemas, hay que ir a los problemas, hay que encontrarlos. Los grandes problemas están donde están las personas, que, en primer lugar y con frecuencia, no se dan cuenta de que tienen un problema”.

La dificultad de aplicar el concepto DYLO es que, sobretodo al principio, los empleados creerán que es una excusa para espiar e interferir innecesariamente en sus labores. Esta dificultad desaparece a medida que el DYLO se vuelve constante y se empiezan a apreciar sus beneficios. Es un estilo muy útil cuando la empresa está bajo un fuerte estrés.

Ahora, ya más en boga, este estilo de dirigir fue muy revolucionario en los años cincuenta, cuando Bill Hewlett y Dave Packard lo pusieron en práctica en la empresa que fundaron unos años antes: Hewlett-Packard.

En el mencionado libro In Search for Excellence, se afirma que DYLO es la base de un buen liderazgo y de la búsqueda de la excelencia, e incluso lo denomina la “Tecnología de lo obvio”. A medida que los directivos dirigen yendo de un lado a otro, afirman los autores, hay que cuidar especialmente tres cosas:

- Deben escuchar con atención lo que les dicen
- Deben aprovechar la oportunidad para transmitir los valores de la empresa “cara a cara”
- Deben estar preparados y ser capaces de dar a las personas ayuda en ese momento.

Yo añadiría que, al practicar el DYLO, los directores pueden darse cuenta de muchas cosas, no sólo por lo que les dicen –y que deben escuchar con atención- sino por lo que observan del ambiente, del orden, de la limpieza, del estilo y hasta de los valores y cómo se están viviendo.

Acerca de este antecedente de liderazgo, a continuación Stanley Marcus, quien fuera Presidente del Consejo de Administración de la cadena de almacenes Neiman-Marcus ha dicho: “El principal problema que enfrentan las empresas es hacer que los directivos se regresen a trabajar, observando a sus clientes y a su producto. Demasiados directivos le dedican mucho tiempo a reuniones de planeación a largo plazo, están muy ocupados jugando golf, al punto de no saber qué es lo que comentan los clientes o cómo se les trata. No van a la línea de producción para saber cómo se manufactura el producto, cómo los compradores van llenando los anaqueles. Como resultado, nos hemos preparado perfectamente para irnos de bruces.”

Un comentario adicional. Conocer y entender, mediante una cuidadosa observación, los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar, es el primer paso que bien podríamos resumirlo como empatía. Empatía, esa palabra que comparte raíces etimológicas con antipatía (alguien que nos cae mal) y también con simpatía (alguien que nos cae bien) empatía no es que nos caiga bien o mal, es que lo entendamos, que “vibremos” a su misma frecuencia. Carlos Llano, profesor fundador y primer director del IPADE Business School, así lo afirma en su artículo sobre liderazgo anamórfico (todos los liderazgos pueden asumir distintas formas, distintas configuraciones, pero todos tienen también dos características en común: empatía y pericia. Todos los líderes son empáticos y todos son expertos en algo).

De la empatía ya hemos hablado pero, ¿y la pericia? Por un lado, ésta es necesaria porque el líder siempre “sabe más” aunque sea sólo en un campo definido. El líder se vuelve inabarcable, como afirma Joan Ginebra en sus estudios sobre liderazgo. Pero no sólo se trata de saber más sino de haber recorrido el camino que lleva a lograr esa pericia, quien lo haya logrado sabe lo que significa proponerse algo arduo (Carlos Llano defines a la pericia como el Dominio maestro de un área funcional) la pericia se deriva siempre del trabajo constante. Lorenzo Servitje, fundador de Bimbo, galardonado empresario y filántropo reconocido, se define a si mismo como “un buen panadero”.

Hace algunos años, la entonces directora de admisiones de la escuela de negocios de Harvard, me habló de sus criterios de admisión. Le preguntaba por el proceso de selección de candidatos para el MBA, que recibe a estudiantes relativamente jóvenes con poca experiencia laboral con pocos logros profesionales espectaculares. ¿En qué se fijan entonces, aparte del resultado de su examen y sus calificaciones de licenciatura? Pues precisamente en la pericia, la pericia que se mide en logros y que se relaciona con el liderazgo. Si han sido líderes en el movimiento scout, si obtuvieron su certificación como buzos, si tienen una colección (y son expertos) en numismática, filatelia o algún otro tema, si aprobaron el curso de socorristas de la Cruz Roja, en fin, si lograron llevar a cabo estas actividades (u otras similares), significa que tienen pericia en ello y, en su opinión, estos aspirantes han sabido “pagar el precio” que significa lograr la excelencia en algo (que no es otra cosa que la pericia), y estarán mejor preparados para afrontar los estudios del master en la prestigiosa institución en la que ella presta sus servicios.

*Profesor del Área de Política de Empresa y Director de Relaciones Internacionales del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

Revisa la segunda parte de este artículo ACÁ.

Fuente: http://www.ipade.mx/

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Si bien es cierto, el dinero es importante para los empleados, lo que tiende a motivar su desempeño es un reconocimiento personal, es decir un verdadero aprecio por un trabajo bien hecho. Numerosos estudios han confirmado esta técnica de motivación, pues les permite a los empleados platicarlos con su familia, amigos y compañeros, y hacerlos sentirse más importantes.

Se habla de dos formas de reconocimiento, formal e informal. Por formal se entiende parte del programa de reconocimientos predeterminado; por informal se entiende más espontáneo.

Acá, algunos consejos para un reconocimiento y recompensa efectivo:

- Adecúe el reconocimiento a la persona. Empiece con las preferencias personales de este empleado, recompénselo(la) en formas que él o ella verdaderamente encuentren recompensantes. Tales recompensas tal vez sean personales u oficiales, informales o formales, públicas o privadas, y tal vez tomen la forma de regalos o actividades.

- Adecúe el reconocimiento al logro obtenido. Una recompensa efectiva debe de darse tomado en cuenta la importancia del logro. Un empleado que complete un proyecto de dos años debe ser recompensado en una forma más substancial que uno que simplemente nos hace un favor. La recompensa debe estar en función del monto de tiempo que uno tiene para planearla y llevarla a cabo y el dinero que se tiene para invertir en ella.

- Ser específico en el momento justo. Para ser efectiva, la recompensa necesita ser dada tan pronto como sea posible después de logrado el comportamiento o logro deseado. Las recompensas que se dan semanas o meses después logran poco para motivar a los empleados a repetir esas acciones. Ud. debe siempre decir porque se esta dando el reconocimiento- esto es, dar un contexto del logro. Una vez que Ud. ha reconocido constantemente un desempeño deseado, los patrones de reconocimiento pueden ser mas intermitentes según el comportamiento deseado se haga habitual en los empleados.

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Lo malo es que dichas características suelen disminuir la tendencia a colaborar por parte de los integrantes de un equipo.

¿Qué hacer en las empresas, entonces?. Gratton, profesor de la Escuela de Negocios de Londres, y Erickson, presidente del Instituto Concours, estudiaron 55 equipos e identificaron aquellos en los que se daba una buena colaboración a pesar de su tamaño.

Tras examinar la dinámica del equipo y el clima de las firmas (desde el Royal Bank hasta Nokia), los autores identificaron ocho factores del éxito:

- Fomentar buenas relaciones entre el personal

- Crear modelos de colaboración entre los ejecutivos

- Establecimiento de una cultura en la que los gerentes apoyen constantemente a los empleados

- Entrenamiento en destrezas comunicacionales y de resolución de conflictos.

- Un sentimiento de comunidad, que el departamento de recursos humanos puede fomentar mediante actividades grupales

- Líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones; séptimo, integrar los equipos con gente que se conoce y confía entre sí.

- Papeles claros y tareas ambiguas, es decir, papeles individuales bien definidos pero permitir diversos enfoques.

Debido al incremento en el número de equipos, los métodos que antes funcionaban ya no funcionan más. La nueva complejidad de los equipos requiere que las compañías incrementen su capacidad para colaborar. Y esto solo es posible mediante una inversión a largo plazo y la aplicación de reglas claras a la hora de formar equipos.

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Conscientes de la importancia de este concepto la empresa informática, Microsoft presenta algunos factores clave para comprender mejor la motivación:

1. La motivación empieza “por casa”

Entender su propia motivación es un principio básico para que sus empleados hagan lo mismo. En este sentido los conceptos de Visión y Misión tienen mucho que ver.

2. Los objetivos de los empleados deben ser paralelos a los de la empresa

Los objetivos de la empresa deben ser compartidos por sus empleados. ¿Cómo? Estableciendo objetivos más inteligentes que ayuden a mejorar las habilidades de los empleados y que recompensen a aquellos que se involucren en ellos.

3. Conocer lo que motiva a cada uno de ellos

Para hacer esto, debes de escuchar y observarlos, pues lo que hacen le dará una información detallada de los mismos. Es difícil ofrecer si no se conocen los deseos, expectativas y necesidades.

4. Crear sistemas que favorezcan la motivación

Si hay directrices claras tales como la política de la empresa, los criterios de evaluación del rendimiento en el trabajo, el sistema de compensaciones, los planes de carrera profesional, etc. y una adecuada comunicación de dichas directrices, no hay razón para que se produzcan malentendidos. Todo lo contrario. Se genera confianza en los sistemas.

5. Fomenta la asignación clara de responsabilidades

Es la herramienta más poderosa para tener a la gente centrada en lo verdaderamente importante. Ahora bien, debemos tener claro para qué tenemos a alguien en la empresa: ¿Podríamos escribir en medio folio en qué queremos que se centre y qué esperamos obtener de su trabajo? ¿Se lo hemos dicho al interesado? Sin esto, será un barco sin rumbo y eso no ayudará a fomentar la motivación.

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Pero, a pesar de todo el esfuerzo que esté realizando por su empresa y los buenos resultados obtenidos, siempre estarán presentes ciertos detalles, conscientes e inconscientes, que generan en sus empleados un estereotipo de su estilo de liderazgo, para lo cual también debe trabajar.

Ante esto, ¿ha buscado algún método que mida objetivamente su labor? Si su respuesta es “NO”, puede realizar una auto-medición contestando los siguientes tópicos:

Lea los siguientes enunciados. Marque A si está de acuerdo, y  D si está en desacuerdo.

1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer
disciplina. A/D

2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D

3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte
del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales
con sus subordinados. A / D

4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A / D

5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes. A / D

6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus
subordinados. A / D

7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para
mantener la disciplina. A / D

8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. A /D

9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da aun
problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse
a ella. A / D

10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A / D

11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le
afecte. A / D

12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D

Aquí abajo ponga un círculo en las preguntas que contestó “de acuerdo” y sume el número de
círculos de cada columna.

Estilo 1:1-4-7-10
Si predomina en usted este estilo, es: “autoritario”.

Estilo 2: 2-5-8-11
Si predomina en usted este estilo, es: “democrático”.

Estilo 3: 3-6-9-12
Si predomina en usted este estilo, es: “laissez faire”.

Fuente: www.altonivel.com.mx

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La primera palabra que se viene a la mente cuando se piensa en cómo estimular a un trabajador es dinero. Se discute que el dinero no motiva, mas bien es percibido por el sujeto como un medio de cambio para lograr otros objetivos mas directos. Sin embargo,bien sabemos un sueldo que conforme a sus empleados, será el primer gran paso para motivarlos.

Otro mecanismo que incentiva la motivación es la participación. Debe ser aplicada sólo en ambientes donde exista la confianza mutua entre jefes y subordinados. No es una panacea, por lo que su aplicación sin considerar el momento y el medio como se ha indicado, puede originar una crisis organizacional importante. Sepa captar el momento indicado para brindar espacios a sus subordinados. Se sentirán partícipes, considerados y parte de los cambios de la empresa.

Motivación, satisfacción y rendimiento.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso y erróneo. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento.

Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.

Fuente: Alto Nivel
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