Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.

· Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.

· Las reuniones son improductivas.

· Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.

· Los desacuerdos se discuten en privado.

· Las decisiones son tomadas por unos pocos.

· Hay falta de transparencia y de confianza.

· Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.

· Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.

· No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.

Sobre todo en las empresas “FAMILIARES” es muy común que padezcan todos los síntomas descritos anteriormente, y el principal problema con estas empresas es que los miembros de la familia que se incorporan a la empresa no comparten la visión del fundador y no son preparados para trabajar como empleados de la empresa y quieren solamente aparecer como los dueños o los herederos del negocio, así que si estas empresas aplican los Díez mandamientos tendrán oportunidad de salir adelante.

Para superar esta baja generación de sinergia, se requiere crear, fortalecer y mantener una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de “trabajo en equipo”) que valore las siguientes destrezas que generan sinergia.

1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.

2. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no participación sea vista como una característica inaceptable.

Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro tiene una valiosa herramienta para orientarse y enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.

3. Compartir la información: Uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información.

4. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para darle contexto y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía productiva de mentes.

Todo equipo debe celebrar sus triunfos y agradecer la parte vital aportada por cada uno de sus integrantes.

5. Enfocar las reuniones: Un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad productiva cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones:
· Asistir puntualmente a la hora acordada.

· Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.

· Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.

· Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
· Apagar los celulares y buscapersonas.

· No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.

· Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.

· Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.

· Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.

6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las diferencias personales, perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia… siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.

Las diferencias personales, perceptuales y conductuales de cada individuo pueden ser reconocidas como un factor benéfico y no como obstáculo para la sinergia grupal.

7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de herramientas efectivas para monitorear compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir que lo que se decidió en el grupo, se ejecute apropiadamente.

9. Establecer procesos de auto-monitoreo: El uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.

10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.

Fuente: http://www.revistalaura.com.

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Este término no significa solamente “trabajar juntos”. “Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa“, según Olman Martínez.

Por ende, es sumamente importante que la organización se empeñe en “Hacer suyo” el concepto de trabajar en equipo y ser capaz de transferirlo a cada uno de los componentes de la organización, por muy humilde que sea.

Para que funcione el trabajo en equipo debemos estar frente a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Entre las ventajas y desventajas del trabajo en equipo, se encuentran:

Ventajas:

- Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

- Tratándose de seres con capacidad de razonar de manera diferente, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

- Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

- Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

- Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Desventajas:

- Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

- Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

- Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

- Finalmente, el trabajo en equipo supone unir fuerzas y capacidades para ser más eficaces y más eficientes, es decir, lograr algo con menos esfuerzo.

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Los equipos de béisbol, donde los jugadores desempeñan roles fijos que no suelen cambiar (como, por ejemplo, en una cadena de montaje).

Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien.

Y, por último, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posición primaria pero se adapta según las condiciones, como una banda de jazz improvisando.

El estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variarán en función del tipo de equipo. Sin embargo, a la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:

- Adopte una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.

- Aproveche la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a través del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gestión del apoyo y confrontación crítica, no como un enfrentamiento emocional.

- Concéntrese en la contribución, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar idóneo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.

- Apóyese en la autonomía de sus miembros. Para lograrlo, es necesario, antes que nada, que todos los componentes estén comprometidos con un fin común.

Sólo así se creará un clima de credibilidad. Cuanto mayor sea la confianza entre los integrantes, más libertad tendrán para actuar y decidir, deberán dar menos explicaciones y se sentirán más cómodos.

Algunos consejos para empezar…

- Antes de aceptar una promoción, el candidato debe entender lo que se espera que haga, pero también debería interesarse por el modo en el que esperan que lo haga y los objetivos de su tarea.

- Toda esta información le ayudará a entender su nuevo papel y a tomar la decisión adecuada, pues ésta no tiene vuelta atrás.

Una vez aceptado el cargo, hay unos cuantos aspectos que es importante conocer y que pueden evitar más de un disgusto al nuevo directivo:

- La primera impresión sí que cuenta. Vale la pena pensar los primeros gestos y comportamientos, porque tendrán un impacto duradero en los subordinados.

- Convencer genera más capital directivo que recurrir a las órdenes. Dirigir supone una posición de autoridad, pero también de dependencia. No se trata de mandar, sino de conseguir que los trabajadores desarrollen todo su potencial para lograr resultados.

- El autoconocimiento de uno mismo es esencial para saber las propias competencias y limitaciones. Sólo así se podrá encontrar el estilo directivo con el que encaja mejor y que le resulta más eficaz.

- No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad. Los demás esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Un directivo maduro, que ya ha superado la fase inicial, no traslada estrés ni ansiedad a sus trabajadores, sino que los reduce.

- Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. Cada persona es distinta, con sus puntos fuertes y sus debilidades. El directivo necesita conocer las fortalezas y limitaciones de cada uno para aprovechar todo su talento.

Fuente: http://www.materiabiz.com

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No obstante, cuando el temporal de la crisis embarra el terreno,  estos grupos carecen de “sensores” en el exterior para percibir el cambio y recopilar información para consensuarla internamente.

Además,  la falta de contactos con puntos clave de autoridad en el interior de la organización impedirá lograr apoyo para nuevos proyectos (y estos grupos también carecerán de influencias en las redes de implementadores que ejecutarán el proyecto).

Esta situación no es sencilla de revertir. Por su costumbre de trabajar en un relativo aislamiento, a los miembros les faltará la vocación de abrirse en busca de aquellos puntos cruciales de apalancamiento.

En estos momentos es donde se necesita conformar un Equipo X. Quienes crearon este término, Deborah Ancona y Henrik Bresman, los definen como más volcados hacia fuera, hacia los vínculos con todos los involucrados en el tema que los convoca, directos e indirectos.

Entre sus características están su curiosidad y flexibilidad; son amantes de la diversidad y de membresía variable. Sus miembros se interesan por salir de sus oficinas y mantener entrevistas con personas que otros considerarían demasiado lejanas a su proyecto. Y lo más importante. Su rol va cambiando a medida que cambia de fase el proyecto.

Tomar conciencia de la importancia de las redes y conformar un Equipo X serán, entonces, dos pasos importantes para salir ganando de cualquier crisis.

El Equipo X será más eficaz en tres momentos clave:

- A la hora de diseñar la estrategia que dé forma al proyecto. Gracias a sus contactos, son capaces de conocer las nuevas tendencias en relación a los clientes, sus necesidades, valores, posibilidades y gustos.

- A la hora de lograr apoyo interno. Los Equipos X son más eficaces a la hora de convencer a líderes formales e informales. Sus miembros saben quiénes son los “recomendadores” más influyentes y conocen cuándo hay “quórum” para lanzarlo.

- A la hora de implementar. Ideas brillantes con apoyo del directorio, a veces, mueren porque el portero no entregó un sobre. Los tentáculos del Equipo X deben estar, desde el principio, tomando la temperatura a los que finalmente llevarán las cosas a la práctica y entendiendo sus intereses, motivaciones y posibilidades. Los contactos adecuados en ese sector deben establecerse temprano, sin esperar a que el proyecto haya sido aprobado.

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Para comenzar, es importante conocer el método de el gurú de la dirección de empresas, Peter Drucker, quien distinguía tres tipos de equipos.

- Los equipos de béisbol, donde los jugadores desempeñan roles fijos que no suelen cambiar (como, por ejemplo, en una cadena de montaje).

- Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien.

- Y, por último, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posición primaria pero se adapta según las condiciones, como una banda de jazz improvisando.

Por supuesto, el estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variarán en función del tipo de equipo. Sin embargo, a la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:

-Adopte una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.

-Aproveche la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a través del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gestión del apoyo y confrontación crítica, no como un enfrentamiento emocional.

-Concéntrese en la contribución, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar idóneo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.

-Apóyese en la autonomía de sus miembros. Para lograrlo, es necesario, antes que nada, que todos los componentes estén comprometidos con un fin común.

Si cumples con estos requisitos, se creará un clima de credibilidad.  Cuanto mayor sea la confianza entre los integrantes, más libertad tendrán para actuar y decidir, deberán dar menos explicaciones y se sentirán más cómodos.

Antes de comenzar con estos consejos, ten en cuenta lo siguiente:

Es necesario que antes de aceptar el empleo, el candidato debe entender lo que se espera que haga, pero también debería interesarse por el modo en el que esperan que lo haga y los objetivos de su tarea.

Esta información le ayudará a entender su nuevo papel y a tomar la decisión adecuada, pues ésta no tiene vuelta atrás.

Una vez aceptado el cargo, hay unos cuantos aspectos que es importante conocer y que pueden evitar más de un disgusto al nuevo directivo:

-La primera impresión sí que cuenta. Vale la pena pensar los primeros gestos y comportamientos, porque tendrán un impacto duradero en los subordinados.

-Convencer genera más capital directivo que recurrir a las órdenes. Dirigir supone una posición de autoridad, pero también de dependencia. No se trata de mandar, sino de conseguir que los trabajadores desarrollen todo su potencial para lograr resultados.

-El autoconocimiento de uno mismo es esencial para saber las propias competencias y limitaciones. Sólo así se podrá encontrar el estilo directivo con el que encaja mejor y que le resulta más eficaz.

-No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad. Los demás esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Un directivo maduro, que ya ha superado la fase inicial, no traslada estrés ni ansiedad a sus trabajadores, sino que los reduce.

-Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. Cada persona es distinta, con sus puntos fuertes y sus debilidades. El directivo necesita conocer las fortalezas y limitaciones de cada uno para aprovechar todo su talento.

Fuente: http://www.materiabiz.com

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Solo nunca podrá llevar a cabo asignaciones complejas y proyectos ambiciosos, debe desarrollar una estrategia de equipo ganadora y crear una atmósfera que fomente la cooperación, tenga en cuenta los siguientes puntos en el momento de emprender el desarrollo de su idea.

Tenga en cuenta la misión del equipo a la hora de elegir los miembros. elija a su equipo teniendo en cuentas sus habilidades para desarrollar las tareas asignadas, no use criterios basados en relaciones existentes.

Junte la diversidad. Elegir gente como las intereses y experiencias similares puede limitar el resultado final. Incluya individuos que representen diferentes puntos de vista, además si requiere de apoyo de otros departamentos de la organización, selecciones miembros de estos departamentos.

Identifique las fortalezas de los miembros de su equipo. pregúntele a su equipo con que tarea se sienten más cómodos para llevar a cabo el proyecto. De esta manera cuando delegue sabrá que resultados esperar y podrá dedicar mas tiempo a supervisar a aquellos que lo requieran.

Sea claro acerca de las responsabilidades de cada miembro. Cada elemento del equipo debe saber exactamente cual es su tarea y que se espera de ellos.

Concentración, concentración, concentración. Mantener el equipo orientado hacia la dirección correcta, necesita comunicar la visión de su equipo cada día y utilizarla como guía del comportamiento. Para no desviarse se deben hacer reuniones y discutir sobre lo que están haciendo y el por que.

Haga a todos los miembros responsables de resultados del equipo. Cuando el equipo acierta pueden compartir la gloria; cuando el equipo falla, deben compartir las consecuencias.

Consiga retroalimentación sobre cómo mejorar el funcionamiento del equipo. Los miembros nuevos pueden considerar a menudo cosas más claramente que los que tiene más experiencia. Incluso si usted discrepa con las sugerencias, déjeles saber que para usted es importante oírlos.

Fuente: http://www.degerencia.com

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Para desarrollar tu capacidad de llevarte bien con los actores de tus proyectos, lee estos tips:

1. Identifica claramente que es lo que valoras de cada miembro de tu equipo y díselo cada vez que lo estimes oportuno. La distinción es grata y más aún si parte de quien consideramos nuestro “superior” en algún sentido.

2. Si algún miembro de tu equipo no responde a tus expectativas o entorpece el proyecto, no mantengas tu disconformidad en secreto. Háblalo para ubicarlo en la situación en la que se encuentra. Fíjale objetivos específicos y un plazo determinado para enmendar sus errores Cuida su imagen, y no lo comentes con los demás, sin haberle dado la oportunidad de mejorar su actuación.

3. Promueve la comunicación y la cooperación entre los miembros de tu equipo, en función del cumplimiento de los objetivos que comparten. No se trata de estimular relaciones personales amistosas, sino que cada uno comprenda y experimente las ventajas de formar parte del equipo.

4. Apoya a tu gente en sus esfuerzos por mejorar. Aliéntalos para que reiteren sus logros y reconoce sus éxitos, anímalos a aprender de sus errores, y facilítales la capacitación que requieran para hacerlo.

5. Si existieran dificultades o discrepancias entre los miembros del equipo, no dudes ni demores en actuar para resolverlas. Si evades tu responsabilidad frente a sus inconvenientes, no contarás con el respaldo de ellos, cuando los necesites.

6. Se claro y directo al exponer tus ideas e indicaciones. Así evitarás malos entendidos que perjudicarán no sólo la tarea, sino también el clima laboral, los vínculos interpersonales y la motivación del equipo.

7. Respeta las diferencias de criterios, y escucha las argumentaciones que las sustentan. Si tomas decisiones unilaterales, sin considerar las recomendaciones oportunas de los miembros de tu equipo, serás desacreditado por ellos.

8. Estimula sus iniciativas y avala aquellas que favorecen el cumplimiento de los objetivos grupales. Será el mejor modo de reconocer el involucramiento en los proyectos en común.

9. No manipules a tu gente, aunque puedas justificarte en lo excepcional de alguna situación. Solicítales la colaboración de modo directo e involúcralos en lo que necesitas. Además de promover su participación, conocerás mejor su grado de compromiso personal con el proyecto que lideras.

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De esta manera, alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo, razón por la que surgió este estilo de trabajo.

Pero para que funcione bien el trabajo en equipo, se necesitan desarrollar ciertas conductas y definir detalladamente las metas, cómo queremos cumplirlas y cuándo las entregaremos. Acá, algunas estrategias que fomentan el trabajo en equipo:

Entregar toda la información para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.

En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal.

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal – es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: “Ese es un buen trabajo”, “estamos avanzando más rápido de lo que suponía”.

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

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1. Promueva la apertura: es difícil propiciar y conservar la confianza en un equipo heterogéneo porque carece de lazos que unan a sus miembros. Por tanto, para que la diversidad tenga éxito, se debe fomentar el debate interno y la información debe fluir libremente dentro de la organización.

2. Concéntrese en los objetivos: el debate es importante, pero debe centrarse en definir y jerarquizar los objetivos. En vez de controlar las discusiones, el CEO debería jugar un papel moderador.

3. Pague a todos por igual: es esencial un sistema justo de pagos que incluya incentivos basados en los objetivos. Esto permitirá mantener la armonía en el equipo gerencial.

4. Haga énfasis en el entrenamiento: las habilidades de los individuos varían enormemente. Por tanto, es importante fomentar una continua formación de los empleados. Esto pude hacer una gran diferencia.

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Artículos y casos de éxito sobre liderazgo y trabajo en equipo

Acá, algunos de los errores que no deben cometerse:

Cuando no se sabe cómo lograr el objetivo:

Por muy claro que tengamos el objetivo final, nada funciona correctamente si no sabemos CÓMO hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo. Estas tareas están relacionadas con la organización, dirección y control de las tareas. Al planificar incorrectamente, no sólo no tendremos claros los objetivos, sino que además confundiremos al equipo.

Cuando hay elementos negativos en el grupo:

Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, ni intercambiando sus experiencias, la desunión del equipo será inevitable.

Cuando no existe comunicación:

De igual forma, y por mucha planificación que se haya hecho, si no existe entre el grupo de trabajo elementos como la comunicación, confianza, comprensión, implementación y compromiso, ninguna meta se cumplirá. Recuerda que para conseguir éxito trabajando en equipo, necesitamos tener una buena comunicación con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

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