Cuando Cicerón hablaba, la gente se maravillaba.
Cuando Julio César hablaba, la gente desfilaba, actuaba, entraba en acción
Catón el Joven

Como he referido en otras ocasiones, hace un tiempo dos jóvenes cónsules se disputaban el liderazgo en Roma: Cicerón, un magnífico orador, excelente conocedor del lenguaje y experto profundo en retórica, y Julio César, el intrépido y valiente guerrero, un estratega brillante y victorioso. La cita de Catón el Joven (aliado de Cicerón, que era enemigo de Julio César) marca bien las diferencias. Los verdaderos líderes no sólo hablan bien, también “mueven” a la acción.

La historia nos deja claro quién de esos dos cónsules fue el primer emperador del Imperio Romano. ¿La diferencia? Muy sencilla: Un líder, Julio César, inspiraba. El otro, Cicerón, no. Al inspirar se es capaz de movilizar, de lograr cambios, de retar alstatus quo, de hacer que los demás mejoren.

Retomo de nuevo la cita de Catón el Joven porque recientemente, en un artículo de la revista Business Week,la autora Alaina Love, experta en el tema de liderazgo, señalaba algunas de las características que diferencian a un líder “común y corriente” de un líder inspirador, de esos como Julio César, que hacen que la gente se movilice en el sentido más literal de la palabra y los siga. A continuación señalamos los primeros cinco de los diez atributos indicados por la autora:

1) Auténtico, más que falso: Sus palabras, creencias y acciones son consistentes, nunca pretenden ser quienes no son en realidad. Se trata de personas que no aparentan; son lo que son. De ahí su autenticidad.

2) Confiable, más que erratico: Sus seguidores saben que cuentan con ellos, que no se mueven como veletas siguiendo al gurú del momento, a la idea de la semana, o al último best seller. Se trata de personas con objetivos muy claros y un camino bien trazado y, al ser así, no confunden a sus seguidores.

3) Anclado y conectado, más que suelto o desconectado: Los líderes inspiradores tienen lo que Carlos Llano, fundador del IPADE, llama firmeza de criterio. Además están bien metidos (anclados, conectados) en la cultura de la organización y conocen las tendencias y los temas importantes relativos a la empresa. Nunca están desconectados.

4) Optimista, más que pesimista: Los líderes inspiradores demuestran puntos de vista llenos de posibilidades y, como afirma mi colega Mauricio Brehm, piensan con abundancia. Es decir, filosofía de abundancia, no de escasez para repartir, ni para pelearse por. Y no es que no estén conscientes de los retos y dificultades que enfrentan, simplemente decidieron enfocarse en él porque la organización va a ser exitosa… a pesar de esos retos y dificultades.

5) Consciente (humilde) más que inconsciente: Se trata de personas muy objetivas y cito de nuevo a Carlos Llano, quien afirma que “la humildad es la objetividad con uno mismo”, es saber que uno posee fuerzas (capacidades) y también debilidades (limitaciones o vulnerabilidades, los ahora llamados blind spots) porque “nadie es capaz de todo, ni incapaz de nada”. Los lideres inspiradores trabajan para mejorar sus habilidades y vencer sus limitaciones, o al menos minimizarlas.

6) Motivado por propósitos y pasión, más que por fuerza bruta y miedo: Estos líderes entienden el tremendo poder de un propósito bien articulado. Un propósito audaz, en las palabras de Jim Collins (con una descripción muy emotiva), hace que los seguidores “abracen apasionadamente ese propósito”. Pensemos en los 100 mil indios que fueron a la cárcel por seguir a Gandhi. Nuestros líderes obtienen resultados no mostrando poder o inculcando miedo, sino creando una visión en que los seguidores pueden identificarse y creer.

7) Inclusivo, más que divisivo: En palabras de uno de los personajes de Luis Spota: “Hay que saber sumar; sumar más que restar”. Los líderes inspiradores valoran las aportaciones de otros y buscan opiniones de una base amplia, diversa y reconocen que dividir y excluir no llevan a resultados de calidad o fortalecen el trabajo en equipo. El general Colin Powell, quien fuera secretario de Estado de Estados Unidos, afirmaba que valoraba a quienes sabían dirigir a equipos con integrantes que no pensaban como uno.

8)Centrado en los demás, más que en él mismo: Los líderes inspiradores “se ven en los demás”. Primero, tratan de crear un ambiente, una cultura positiva para que los demás florezcan (y aquí nos podemos ir a la raíz del término cultura, que significa esa tierra buena donde las plantas crecen y florecen) y sus propias necesidades pasan a ocupar un lugar secundario. Ese es su legado.

9) Respetuoso, más que manipulador: Los líderes inspiradores reconocen la importancia de tratar a sus seguidores (en todos los niveles) con respeto, especialmente a su libertad y siempre insistirán que cualquier programa o proceso a ser implementado tiene que ser consistente con este valor central: el respeto a los demás.

10) Capaz de promover a otros líderes, más que demandar seguidores: Cito por última vez a Carlos Llano: “Los líderes de primera tienen seguidores de primera, los líderes de segunda, tienen seguidores de tercera”. Los líderes inspiradores dedican mucho de su tiempo a identificar y cultivar líderes a lo largo de toda la organización. Saben muy bien (como lo señala Kotter, de Harvard Business School), que el futuro de la organización está directamente relacionado con el desarrollo de individuos que serán incluso mejores líderes que ellos, y reconocen que una organización que depende de un líder para su éxito se pone en una posición por lo menos vulnerable y delicada.

No es fácil recorrer el camino que acabamos de describir, pero vale mucho la pena. Se trata de un liderazgo diferente al tradicional, más profundo, mucho más arraigado y mejor estructurado; un liderazgo que realmente provocará mejores resultados en innovación, en procesos de cambio, en salidas de la crisis; un liderazgo también más humano porque respeta a las personas, les da su lugar y, con cariño y exigencia, la hace mejores.

La musicaína intenta desarrollar el espíritu entre las personas y puede desarrollarse a partir del aprendizaje de piano, guitarra, percusión y composición de versos. Las sesiones suelen durar 3 horas y los grupos generalmente son de 7 a 12 personas.

La metodología del coaching musical, que consiste en:

- Acompañamiento mutuo
- Metáfora de una banda musical
- Formadores que actúan rotativamente
- Composición de temas musicales
- Interacción libre mediante lenguaje musical
- No requiere conocimientos musicales previos

La dinámica de este método de trabajo en equipo fomenta el aprendizaje colaborativo mediante un beneficio mutuo, pues se generan roles libres y tiene como finalidad cohesionar a un grupo de personas proporcionando un escenario, un rol y un objetivo común para todos.

Los beneficios de la musicaína son:

- Incremento del espíritu de grupo y cohesión
- Fomento de las actitudes colaborativas
- Escenario de beneficio mutuo
- Desarrollo de la creatividad
- Dinámica de espontaneidad
- Mejora de la confianza

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Con esta iniciativa se persigue sensibilizar a la sociedad sobre la importancia que tiene el ser creativos para el éxito de los negocios, el desarrollo de competencias personales y la mejora del bienestar social.

Todos podemos ser creativos

Lejos de la creencia popular y los mitos que rodean esta facultad, los expertos apuntan a que todos podemos ser creativos dentro de las organizaciones. Si bien siempre se ha pensado que la creatividad se forma en directa dependencia de factores como la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia, estudios al respecto han demostrado lo contrario.

Personas excepcionalmente inteligentes, con un alto coeficiente intelectual (CI), no son más creativas que las que tienen un CI medio. De hecho, para ser creativo se necesitan sólo dos cosas: capacidad y voluntad, aseguran los especialistas.

Entonces, ¿cómo fomentar el talento creativo en las empresas?. Para lograr este objetivo, las empresas deben basarseen tres “actitudes” básicas:

- Concentración
Para que nazca una idea creativa, los empresarios deben utilizar ambos hemisferios del cerebro; el creativo “situado en la zona derecha” y el ejecutivo “en la izquierda”. La mitad ejecutiva del cerebro se hace cargo de la primera fase de un proyecto creativo, donde se analizan los hechos, se define el problema y se reúne la información relevante.

- La confianza
Un punto importante es esta actitud, pues el estrés, la frustración y el miedo al ridículo o al fracaso pueden echar por tierra la creatividad, por lo que debemos ser audaces y calcular bien los riesgos. Lo más recomendable es reservar unas horas al día para pensar tranquilamente.

- El entusiasmo
Es esencial porque la creatividad florece cuando nos apasiona nuestro trabajo, cuando nos sentimos profundamente motivados. Debemos preguntarnos, pues, cómo disfrutar más de él.

Por otro lado, se encuentran aquellas “aptitudes” necesarias para la creatividad de un trabajador. Estas son:

- Curiosidad
Para mejorar la capacidad de producir nuevas ideas debe aprender a observar el mundo que le rodea y aprender de él, lo que implica escuchar atentamente para quedarse con el mensaje y poder reproducirlo en integridad.

- Ser objetivos
Para ser creativos respecto a un tema hay que fijar objetivos, pues esto nos ayuda a centrarnos y a focalizar nuestra energía, lo que facilita el esfuerzo creativo. También recomiendan aprender a pensar lateralmente, diversificando nuestra atención para estimular distintas percepciones y enfoques. Por ejemplo, cuando conectamos dos opiniones diferentes de un cliente y de un distribuidor estamos pensando lateralmente.

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La ironía es que dichas características suelen disminuir la tendencia a colaborar por parte de los integrantes de un equipo, frente a lo que Gratton, profesor de la Escuela de Negocios de Londres, y Erickson, presidente del Instituto Concours, estudiaron 55 equipos e identificaron aquellos en los que se daba una buena colaboración a pesar de su tamaño.

Luego de examinar la dinámica del equipo y el clima de firmas desde Royal Bank hasta Nokia, se identificaron los siguientes 8 factores del éxito de un equipo; los que fueron publicados en Harvard Business Review:

1. Fomentar las buenas relaciones entre el personal
2. Crear modelos de colaboración entre los ejecutivos
3. Establecer una cultura en la que los gerentes apoyen constantemente a los empleados
4. Entrenar a los miembros de equipo en destrezas comunicaciones y de resolución de conflictos
5. Fomentar un sentimiento de equipo mediante actividades grupales
6. Los líderes deben estar orientados a tareas importantes, como fomentar las relaciones entre el equipo
7. Integrar equipos de trabajo donde la gente se conozca, fomentando la confianza
8. Entregar papeles claros y ambiguos, es decir tareas individuales bien definidas pero que permitan diversos enfoques

En los equipos que han pasado de 20 miembros a 100 o más, los métodos que antes funcionaban ya no sirven, pues se crea una nueva complejidad que requiere que las compañías incrementen su capacidad para colaborar. Esto es posible mediante una inversión a largo plazo y la aplicación de reglas claras a la hora de formar equipos.

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Sin embargo, cuando esto sucede no hay por qué aflijirse.  Es más; en la mayoría de los casos, cuando los equipos pasan por crisis suelen aunarse mucho más. Todo depende de cómo se afronte.

Entonces, ¿qué hacer cuando las cosas se ponen mal dentro de un equipo de trabajo?.

Según los especialistas, cuando surgen dificultades, por graves que éstas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no trate de “maquillar” la situación. Si esto no es así, el equipo perdería confianza en su responsable si se entera, por ejemplo, que les ha ocultado información o de que les ha falseado la realidad.

Así como los miembros exigen esta transparencia con el jefe del equipo, el líder también debe exigir lo mismo a sus colaboradores.

Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.

Sea cual sea el problema, recuerda que es fundamental que la filosofía que impere en el equipo ante los problemas sea la de no buscar culpables sino soluciones.

Acá, algunos tips para que sepas cómo enfrentar las dificultades en un equipo de trabajo:

- Los problemas hay que afrontarlos con decisión, realizando una toma de decisiones por drásticas que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones).

- En el caso de que hagan falta más recursos (humanos y/o técnicos) hay que solicitarlos a la dirección.

- Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto o impide que se puedan cumplir los plazos establecidos), hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección. Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya sorpresas finales.

- Siempre es importante conocer la opinión de los involucrados. Aunque fuera competencia exclusiva del líder tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo, pedirle su opinión.

- Como jefe, procura ir informando del desarrollo de los acontecimientos cada cierto tiempo. Es decir, que el equipo sepa en todo momento la situación en la que se encuentra el proyecto.

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Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender. Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto – la gente de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los grupo líderes” son un valor dentro de la empresa.

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- Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;

- Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;

- Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;

- Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;

- Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;

- Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean “Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio”. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

- Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.

- Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, sus estrategias, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.

- Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) “Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son”:

- Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están “probando” para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.

- Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.

- Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.

- Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.

- Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su “Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

- Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.

- Creando confianza. ¿Quíén es usted?.

- Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.

- Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.

- Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.

- Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).

- Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Fuente: http://www.degerencia.com

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CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de  equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese que los miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.

PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras mas preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente  reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el éxito.

Fuente: http://www.elprisma.com

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Se basa en delegar y confiar en todas las personas de la organización, traspasándoles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, dejando atrás las estructuras piramidales e impersonales; transformando a todos los miembros de la empresa en líderes.

El empowerment funciona a través de equipos de trabajo, en los que los empleados son responsables de un producto o servicio compartiendo el liderazgo, lo que crea una mayor colaboración en el mejoramiento del proceso de trabajo. Los miembros de cada grupo son los encargados de planear y tomar decisiones relacionadas con el método para trabajar.

Se trata de grupos que no poseen un líder único, con miembros capacitados para mejorar la calidad de desempeño y el proceso de información, capacitados de proporcionar ideas para las estrategias de negocios, comprometidos, creativos, coordinados, honestos con las relaciones y con actitud positiva.

Como consecuencia de esto se produce una involucración del personal y un mayor compromiso, lo que se puede representar por una estructura en forma de círculo o red que se caracteriza por que el cliente está en el centro.  El trabajo se realiza en forma cooperativa -pues se comparten responsabilidades, habilidades y autoridad-, existen pocos niveles en la organización y el poder se crea a partir de la habilidad de las personas en influir e inspirar al resto.

Es necesario realizar tres cambios vitales dentro de una organización para llevar a cabo un proceso de Empowerment:

- El equipo de trabajo debe analizar la forma de alcanzar los objetivos. A partir de esto se debe desarrollar una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
- Todos deben compartir las responsabilidades, por lo que todas las ideas deben ser respetadas. Todos participan para que el grupo crezca y se desarrolle.
- Frente a los problemas que se presenten, los miembros del equipo deben resolverlos tomando los riesgos y trabajando en conjunto sin esperar ser delegados.
- Se debe dar un giro para poner atención en como se hace el trabajo, se toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y se resuelven los problemas empleando el aprendizaje activo.

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Sin embargo, también enfrentan algunos obstáculos específicos impuestos por las diferencias culturales y las dificultades para la comunicación entre sus miembros.

En efecto, en las interacciones de estos equipos no hay lenguaje corporal, la comunicación informal es limitada (no hay charlas junto a la máquina de café) y no se puede “caminar la planta”.

Por lo tanto, la gestión de estos equipos requiere nuevos hábitos, conocimientos y técnicas específicas.

Así, las competencias críticas para liderar equipos virtuales son:

1) Habilidad para la Gestión del desempeño y Coaching

2) Uso apropiado de la tecnología

3) Gestión intercultural

4) Habilidad para la construcción de confianza

5) Networking

6) Habilidad para desarrollar y adaptar procesos

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