- Crear un contexto de aprendizaje, donde exista permiso para equivocarse, y para reconocer los errores propios y los límites particulares, basando la valoración y el aprecio individual y grupal en la capacidad de aprender, de cambiar, de mejorar y trascender.

- Indagar la voluntad de descubrir las formas en que cada uno está contribuyendo con la situación de insatisfacción, sin culpas. Distinguir responsabilidad de culpabilidad.

- Verificar que todos los que participan en la conversación estén comprometidos con el propósito de mejorar, inhabilitando la búsqueda de culpables y desactivando todo comportamiento defensivo.

- Consensuar el compromiso de hablar de sí mismos ante el problema que enfrentan, con autenticidad y respeto. Si es necesario, acordar un marco de confidencialidad y otras reglas que ayuden a mantener una dinámica conversacional efectiva.

- Abrir un diálogo estructurado que busque explorar las siguientes cuestiones:
1. Describir el desafío que enfrentan
2. Clarificar las consecuencias de largo plazo (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) de seguir igual, sin lograr mejorar.
3. Enumerar lo hecho hasta el momento, que resulta insuficiente para alcanzar la mejora esperada.
4. Aclarar los objetivos o resultados que esperaban alcanzar con esas acciones.
5. Descubrir los valores que quieren honrar con sus comportamientos.
6. Revelar las consecuencias negativas (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) producidas por las acciones tomadas hasta el presente.
7. Encontrar nuevas acciones y diseñar formas diferentes de actuar, e interactuar, que se hagan cargo de los valores comprometidos y que a priori resulten más efectivas en lograr la mejora esperada.
8. Declarar nuevos compromisos de acción, explicitando quién hará qué, cuándo y para qué, y formas de controlar y dar seguimiento al cumplimiento de dichos compromisos.
9. Investigar los aprendizajes alcanzados por asumir responsabilidad ante el desafío planteado.

- Explorar estados de ánimo y emociones actuales tanto por lo sucedido en el diálogo como frente a las posibilidades futuras.

- Compartir apreciaciones sobre la efectividad del proceso realizado y generar propuestas de mejoras para posteriores encuentros de este tipo.

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- Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;

- Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;

- Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;

- Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;

- Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;

- Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean “Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio”. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

- Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.

- Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, sus estrategias, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.

- Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) “Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son”:

- Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están “probando” para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.

- Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.

- Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.

- Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.

- Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su “Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

- Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.

- Creando confianza. ¿Quíén es usted?.

- Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.

- Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.

- Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.

- Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).

- Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Fuente: http://www.degerencia.com

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Algunas de las ventajas del trabajo en equipo podrían ser:

1. Conduce a mejores ideas y decisiones

2. Produce resultados de mayor calidad

3. Hay un involucrameinto de todos en el proceso

4. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros

5. Alta probabilidad de implementación de nuevas ideas

6. Se ensancha el círculo de la comunicación

7. La información compartida significa mayor aprendizaje

8. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros

9. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales

10. Habilidad de compensar las debilidades individuales

11. Provee un sentido de seguridad

12. Desarrolla relaciones interpersonales

Bibliografía. Title: The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools: Best of the Annuals. Ed. Jossey-Bass/Pfeiffer 2001

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/

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Un buen ejemplo de lo que significa “Trabajo en Equipo” es la experiencia de la NASA en el viaje de la “Tierra a la Luna” (1969). Diversos equipos de trabajo haciendo cosas diferentes, pero con un único objetivo; que, gracias al trabajo coordinado, culminó exitosamente.

Una empresa puede tener varios proyectos interrelacionados con diferentes grupos trabajando en equipos; también puede tener un solo proyecto con toda la entidad trabajando en equipo. Lo importante en ambos casos es que se trabaje de manera planificada, con funciones y objetivos establecidos.

Los aspectos más importantes para lograr el éxito de un equipo son:

1. La motivación dirigida al objetivo o la meta de todos los miembros del grupo.
2. El intercambio de comunicación efectiva entre los participantes.
3. El sistema de “jerarquía” integral; o sea, el cerebro no es más importante que el brazo: en un equipo todos los miembros son importantes.
4. La implementación de la “crítica constructiva”. La posible falla o deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo, y corregida mediante sugerencias y recomendaciones que refuercen el esfuerzo que produjo la falla; mejorando así los métodos, acelerando los procesos, motivando y sacándole provecho al error o deficiencia.
5. Cultura fundamentada en la unificación del equipo con una estrecha relación interpersonal de los miembros.
6. El sólido y firme compromiso, de los miembros, de alcanzar la meta trazada en tiempo real.
7. Capacidad psicológica e intelectual del equipo para enfrentar los obstáculos o circunstancias buscando solamente las soluciones, sin entrar -en ningún momento- en “críticas” o argumentos que sólo producen la desmotivación y el retraso en la productividad y la autoestima de los miembros.

Estos siete puntos llegan a ser vitales al momento de desarrollar un proyecto o lograr una meta utilizando el método o, más bien, la cultura del “Trabajo en Equipo”. La competitividad de una empresa se basa en su organización operacional, la cual establece su productividad. Las empresas vanguardistas no contienen “grasa”, sus operaciones carecen de desperdicios en todas las áreas, ya que operan con una dinámica proactiva y con miras hacia el futuro y las oportunidades que éste les puede ofrecer.

El trabajo en equipo –definitivamente- es un instrumento que apoya la productividad, la calidad y la reducción de tiempo. Esto se convierte en competitividad.

Fuente: www.trabajando.com

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Cabe destacar que equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisión de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir, que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.

Personalidades hay muchas, pero los roles de cada persona siempre deben estar más definidos en la empresa. Y pese a que no vamos a ahondar en el tipo de roles existentes en un equipo de trabajo, sí se pueden señalar que estos son: Coordinador, creativo, investigador, impulsor , evaluador, cohesionador, implementador, finalizador, especialista.

Teniendo en cuenta los diferentes roles, es necesario conocer el cómo avanzar hacia el logro de los objetivos. Según la consultora Silvia Stamato, para avanzar los integrantes del equipo deben crea opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden qué está dispuesto a aportar cada uno. Aquí, el coordinador estimulará a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte. En ese sentido, la función del coordinador es primordial: integra armónicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y las coordina para la búsqueda del objetivo común, afirma la especialista.

Cómo obtener compromiso del equipo

El “compromiso” afianza el sentido de la responsabilidad de los miembros de un equipo de trabajo, a la vez que le aporta atractivo, afirma Stamato. Éste, se obtiene cuando los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad, y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad.

Según Stamato, los miembros del equipo deben cumplir con ciertas competencias para alcanzar los objetivos. Estos son: Empatía, lealtad y confianza consigo mismo y con los demás, autoconocimiento y autorreflexión,  sentido de responsabilidad, autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad, inquietud de superación, capacidad de autoevaluación.

Finalmente, a medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad.

Además, las personas descubren cómo armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo, y esto incide en el desempeño eficiente del grupo. Stamato explica que, cada uno irá abandonando su postura o individualidad negativa, para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarán como equipo y aportarán ventajas visibles a la empresa.

 
Fuente: Ser Humano y Trabajo

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Una de las principales características en el coaching de equipos y relaciones, es que el coach ha de tomar el mando siempre, y que en lugar de “coachear” a las personas que lo integran, en el coaching de equipos y sistemas siempre “coacheamos” a la relación. En un equipo identificaremos a la relación como una tercera entidad, eso quiere decir con identidad en si misma, diferenciada de sus miembros.

Es sumamente importante que en el Coaching de equipos se de a conocer la posición y realidad de los otros, pues ello nos permite comprender los diferentes actores que conforman el sistema y dar a todos ellos la oportunidad de expresar su voz. Hay que darse saber notar en estos procesos, las diferentes señales que van apareciendo durante el proceso y desvelarlas al propio equipo. Estas señales permiten identificar quiénes son juntos, quiénes no son juntos y cómo les gustaría que fuera su relación en el futuro.

Como coaches, se debe de dedicar los siguientes porcentajes a cada proceso: un 10% de la actividad a los problemas e inconvenientes que hay en la relación, un 80% a la visión y el sueño, y el 10 % restante al desarrollo del plan de acción y compromisos para la consecución de los objetivos específicos definidos. Esto, porque toda la energía necesaria para el desarrollo del cambio, está en la visión y el sueño compartido, de ahí surgirán las soluciones y acciones. El problema ya lo conoce el equipo, los coaches no necesitamos profundizar en él, entonces para que perder el tiempo del equipo en ello.

Acá, las condiciones necesarias para llevar al éxito a un equipo directivo en un proceso de coaching para el acelerar el cambio:

   1. Definición de la Alianza para alinearse en la obtención de unos objetivos y resultados concretos, que nos ha de permitir responder a las preguntas de quién, qué y cuándo.
   2. Un sentido de propósito compartido que alinee el yo y el nosotros.
   3. La participación y aportación de expectativas e ideas en el qué y el cómo va a ocurrir dicho cambio, para que todas las voces del sistema sean escuchadas.
   4. La definición con claridad de cómo será el proceso y de cómo se tomaran las decisiones finales en el mismo.

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No podemos continuar con el paradigma de los feudos dentro de las empresas, donde cada quien analiza y decide, sin tener la oportunidad de lograr una solución nacida de la sinergia que se da al trabajar en equipo.
 
Los seres humanos, por naturaleza, tendemos a trabajar de manera individual y nos cuesta mucho esfuerzo trabajar en grupo. También es común no saber escuchar las ideas de los demás, a valorarlas y a ver en ellas soluciones muy interesantes a situaciones que difícilmente se resolverían si se responsabiliza de ello a una sola persona.
 
Debemos aceptar pasar un modelo de organización tradicional, con mucho énfasis en el control, a un modelo de organización con equipos de altos rendimientos donde se hace énfasis en el compromiso de las personas.
 
El nuevo sistema de altos rendimientos implica internalizar en todo el personal una cultura nueva sobre el diseño del trabajo, entendiendo por ello con el objetivo de mejorar su productividad y calidad, de crear responsabilidades compartidas y de proporcionar mejores puestos de trabajo para las personas.
 
La característica más singular de este proceso es que, en vez de involucrar exclusivamente a “expertos” o ejecutivos de alto nivel, lleva a los empleados de todos los niveles y funciones a participar en el proceso de recomendar cambios en el diseño de sus actividades. Des esta manera se obtiene más información, se cuenta con la participación de quienes están cerca de la acción y se promueve un mayor compromiso para actuar.
 
La historia de los últimos años, sobre todo en Japón, Brasil, Estados Unidos, nos ha demostrado que cuando se diseñan estrategias y se toman decisiones de una manera colegiada, se asegura el éxito. Por ello, dedico este trabajo al estudio de esta tecnología llamada Marketing, porque sería imposible calificar como empresa de clase mundial ala que no vive esta filosofía de trabajo en equipo. Por cierto existe una frase famosa “Nunca se podría hacer buena música, si los integrantes de la orquesta no escuchan a sus compañeros.”
 
No es fácil desarrollar equipos de trabajo que consigan altos niveles de rendimiento y satisfacción para cada miembro; sin embargo, esta forma de trabajar es adoptada cada vez más por diferentes empresas deseosas de cambiar para ser competitivas.
 
Pero, en muchas ocasiones estos intentos fracasan, sobre todo en empresas donde las personas estaban acostumbrados a trabajar de manera funcional, no interdisciplinariamente, de tal forma que no logran internalizar las características propias del perfil del recurso humano deseado hoy en día, tales como liderazgo participativo, responsabilidad compartida, meta bien definida, comunicación efectiva, etcétera. Por ello, es necesario elegir el mejor enfoque de equipos de participación, implantarlo en forma adecuada y darle seguimiento.
 
El siguiente punto a tomar cuenta son: análisis comparativo de los sistemas de trabajo en las organizaciones; clases de equipos de participación; desarrollo para crear esta cultura en los participantes; implantación de los equipos de trabajo; evaluación de resultados y sistemas de compensaciones y reconocimiento para quienes participan en esta cultura de trabajo.

Fuente: http://www.gestiopolis.com

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