La musicaína intenta desarrollar el espíritu entre las personas y puede desarrollarse a partir del aprendizaje de piano, guitarra, percusión y composición de versos. Las sesiones suelen durar 3 horas y los grupos generalmente son de 7 a 12 personas.
La metodología del coaching musical, que consiste en:
- Acompañamiento mutuo
- Metáfora de una banda musical
- Formadores que actúan rotativamente
- Composición de temas musicales
- Interacción libre mediante lenguaje musical
- No requiere conocimientos musicales previos
La dinámica de este método de trabajo en equipo fomenta el aprendizaje colaborativo mediante un beneficio mutuo, pues se generan roles libres y tiene como finalidad cohesionar a un grupo de personas proporcionando un escenario, un rol y un objetivo común para todos.
Los beneficios de la musicaína son:
- Incremento del espíritu de grupo y cohesión
- Fomento de las actitudes colaborativas
- Escenario de beneficio mutuo
- Desarrollo de la creatividad
- Dinámica de espontaneidad
- Mejora de la confianza
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La mejor selección de artículos y casos de éxito sobre liderazgo y trabajo en equipo.
Algunas actividades complejas deben ser realizadas por equipos de trabajo grandes, diversos y compuestos por especialistas, además de contar con una serie de conocimientos específicos que solo pueden ser puestos en marcha cuando se trata de un grupo exitoso.
La ironía es que dichas características suelen disminuir la tendencia a colaborar por parte de los integrantes de un equipo, frente a lo que Gratton, profesor de la Escuela de Negocios de Londres, y Erickson, presidente del Instituto Concours, estudiaron 55 equipos e identificaron aquellos en los que se daba una buena colaboración a pesar de su tamaño.
Luego de examinar la dinámica del equipo y el clima de firmas desde Royal Bank hasta Nokia, se identificaron los siguientes 8 factores del éxito de un equipo; los que fueron publicados en Harvard Business Review:
1. Fomentar las buenas relaciones entre el personal
2. Crear modelos de colaboración entre los ejecutivos
3. Establecer una cultura en la que los gerentes apoyen constantemente a los empleados
4. Entrenar a los miembros de equipo en destrezas comunicaciones y de resolución de conflictos
5. Fomentar un sentimiento de equipo mediante actividades grupales
6. Los líderes deben estar orientados a tareas importantes, como fomentar las relaciones entre el equipo
7. Integrar equipos de trabajo donde la gente se conozca, fomentando la confianza
8. Entregar papeles claros y ambiguos, es decir tareas individuales bien definidas pero que permitan diversos enfoques
En los equipos que han pasado de 20 miembros a 100 o más, los métodos que antes funcionaban ya no sirven, pues se crea una nueva complejidad que requiere que las compañías incrementen su capacidad para colaborar. Esto es posible mediante una inversión a largo plazo y la aplicación de reglas claras a la hora de formar equipos.
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Se basa en delegar y confiar en todas las personas de la organización, traspasándoles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, dejando atrás las estructuras piramidales e impersonales; transformando a todos los miembros de la empresa en líderes.
El empowerment funciona a través de equipos de trabajo, en los que los empleados son responsables de un producto o servicio compartiendo el liderazgo, lo que crea una mayor colaboración en el mejoramiento del proceso de trabajo. Los miembros de cada grupo son los encargados de planear y tomar decisiones relacionadas con el método para trabajar.
Se trata de grupos que no poseen un líder único, con miembros capacitados para mejorar la calidad de desempeño y el proceso de información, capacitados de proporcionar ideas para las estrategias de negocios, comprometidos, creativos, coordinados, honestos con las relaciones y con actitud positiva.
Como consecuencia de esto se produce una involucración del personal y un mayor compromiso, lo que se puede representar por una estructura en forma de círculo o red que se caracteriza por que el cliente está en el centro. El trabajo se realiza en forma cooperativa -pues se comparten responsabilidades, habilidades y autoridad-, existen pocos niveles en la organización y el poder se crea a partir de la habilidad de las personas en influir e inspirar al resto.
Es necesario realizar tres cambios vitales dentro de una organización para llevar a cabo un proceso de Empowerment:
- El equipo de trabajo debe analizar la forma de alcanzar los objetivos. A partir de esto se debe desarrollar una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
- Todos deben compartir las responsabilidades, por lo que todas las ideas deben ser respetadas. Todos participan para que el grupo crezca y se desarrolle.
- Frente a los problemas que se presenten, los miembros del equipo deben resolverlos tomando los riesgos y trabajando en conjunto sin esperar ser delegados.
- Se debe dar un giro para poner atención en como se hace el trabajo, se toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y se resuelven los problemas empleando el aprendizaje activo.
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Sin embargo, durante el último tiempo se ha impuesto con mucha fuerza en algunas empresas una nueva rama de esta disciplina, el denominado Coaching Transaccional. Este tipo de coaching, a diferencia del tradicional, es potenciado con técnicas de otras disciplinas, además de abarcar transformaciones mucho más profundas de la conducta de un líder.
El análisis transaccional tiene cuatro características fundamentales: es fácil de enseñar, predice conductas, diagnostica las existentes y soluciona los conflictos dentro de la empresa.
Una de las principales diferencias con el Coaching tradicional, es que el primero no utiliza una metodología claramente definida y además es de difícil comprensión. El Coaching Transaccional, en cambio, está basado en un lenguaje definido y claro.
Por otra parte, está enfocado para desarrollar la obtención de resultados en el corto, mediano y largo plazo y las transformaciones que genera se realizan en un nivel profundo de la conciencia del hombre.
¿Cómo se logra? Apuntando al desarrollo del liderazgo de sí mismo y el de otros: aprender a “coachearse” y a “coachear” a otros. No sólo es importante aprender a liderar a otros, sino que es fundamental poder liderarse a sí mismo.
Si una persona no es capaz de ser líder de sí mismo, tendrá dificultades en:
- Ponerse plazos, objetivos y cumplirlos.
- Administrar adecuadamente su tiempo.
- Establecer relaciones de colaboración y no de competencia.
- Tomar decisiones asertivas.
- Integrarse en forma adecuada a equipos de trabajo, entre otras.
De este modo, realizar Coaching Transaccional permite a las personas liderar a partir de un cambio enfocado en lo más profundo y radical, la personalidad.
Fuente: www.altonivel.com.mx
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Pero, a veces, la metáfora puede inducirnos en error. Las cosas no siempre son como aparecen en las publicidades. Dos profesores de Harvard Business School visitaron el campo de entrenamiento de un equipo de remo universitario para evaluar los elementos de liderazgo, motivación y dinámica grupal en esta verdadera metáfora viviente.
Cuando llegaron al campo de entrenamiento, el coach de remo de la Academia Militar de los Estados Unidos estaba en aprietos. En los últimos meses había formado su “dream team”. Mediante complejos estudios cuantitativos había escogido a los mejores ocho remeros individuales.
Al principio, el equipo había funcionado de maravilla. Sin embargo, un par de derrotas en entrenamientos contra el equipo suplente había disparado reproches entre los titulares. A medida que se espesaba el ambiente del grupo, el rendimiento decaía y las derrotas se volvían más humillantes. Los titulares habían caído en una espiral de bajo rendimiento.
¿Cómo es posible que un equipo formado por los mejores remeros individuales pierda sistemáticamente contra atletas menos talentosos?
Según los investigadores de Harvard, las características individuales no lo son todo a la hora de armar un equipo. Al fin y al cabo, los ocho mejores remeros individuales no necesariamente alcanzarán el máximo rendimiento grupal. Incluso, es posible que pierdan contra un equipo menos talentoso pero más coordinado.
La extrapolación a la realidad organizacional es evidente. No siempre los equipos de mayor performance son aquellos formados por los trabajadores individualmente más talentosos.
Tan importante como el talento, advierten los investigadores de Harvard, es la química entre los miembros del grupo. Todo equipo debe contar con una persona que tal vez no sea una experta en cuestiones técnicas pero que “sume para el grupo”.
Muy bien, esa es la forma de armar los equipos. ¿Qué hacer con un equipo que ha caído en una espiral descendente? ¿Puede arreglarse?
Según los expertos de Harvard, en muchos casos no queda otra alternativa más que disolver el equipo y reasignar a sus miembros a otros grupos de trabajo. En otros casos, una charla larga y tendida entre los integrantes puede servir para limar asperezas y recuperar la coordinación perdida.
Fuente: http://www.materiabiz.com
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Actitud
La actitud es el requisito más importante y, tal vez, el más invisible. Implica un cambio en la forma de pensar que hemos desarrollado a través del tiempo, es decir, cambiar la mentalidad del trabajo individual al positivismo hacia el trabajo colectivo, orientado al bien común, sin dejar por esto de buscar su propia realización, su bienestar y su proyección como ser humano, simplemente ha de orientarse a aportar sus conocimientos y habilidades al logro de metas en colectivo.
Solidaridad
Aquí la solidaridad es entendida como la forma de comprender a las otras personas, conocerlas y tomar acción para enfrentar las debilidades y necesidades de los otros integrantes del equipo.
Comunicación
La comunicación dentro de un equipo de trabajo debe permitir el libre intercambio de conocimientos, de información, opiniones, sentimientos, reacciones, etc. Aquí es importante resaltar que el mensaje que se transmite debe ser completo, suficiente para poder avanzar en la toma de decisiones, pero así mismo, debe ser concreto y se deben utilizar términos que manejen todas las personas del equipo, para que a todas llegue el mensaje que se quiere transmitir. Aparentemente es un requisito obvio, pero está condicionado por barreras tanto físicas como emocionales. Es decir, si las reuniones del equipo se hacen en un lugar con mucho ruido, puede afectar la comunicación efectiva. Igualmente, si uno de los miembros sólo quiere escuchar de determinado tema o a determinada persona, también es una barrera a la comunicación. Es importante añadir el tema de la retroalimentación, que consiste en verificar que el mensaje que se ha transmitido ha sido entendido satisfactoriamente, es decir, lograr que las otras personas logren entender, aceptar y hacer algo con la información que se acaba de recibir. En este sentido, la información deberá ser descriptiva, concreta, adecuada, útil, solicitada, oportuna y correcta.
Colaboración
Esta es una consecuencia de la solidaridad. Implica trabajar con los otros, permite eliminar las barreras que se puedan presentar entre los miembros, crear un ambiente de mutua ayuda, todo esto para lograr los objetivos que el equipo se haya planteado.
Logro
Todo equipo tiene unas metas, unos objetivos que cumplir, así que todos los miembros deben estar orientados a la consecución de dicho fin. Esta situación sería ideal si, además de conseguir los objetivos y metas del equipo, cada miembro obtiene logros específicos que lo ayudan a desarrollarse en lo personal.
Fuente: http://www.mailxmail.com