La musicaína intenta desarrollar el espíritu entre las personas y puede desarrollarse a partir del aprendizaje de piano, guitarra, percusión y composición de versos. Las sesiones suelen durar 3 horas y los grupos generalmente son de 7 a 12 personas.

La metodología del coaching musical, que consiste en:

- Acompañamiento mutuo
- Metáfora de una banda musical
- Formadores que actúan rotativamente
- Composición de temas musicales
- Interacción libre mediante lenguaje musical
- No requiere conocimientos musicales previos

La dinámica de este método de trabajo en equipo fomenta el aprendizaje colaborativo mediante un beneficio mutuo, pues se generan roles libres y tiene como finalidad cohesionar a un grupo de personas proporcionando un escenario, un rol y un objetivo común para todos.

Los beneficios de la musicaína son:

- Incremento del espíritu de grupo y cohesión
- Fomento de las actitudes colaborativas
- Escenario de beneficio mutuo
- Desarrollo de la creatividad
- Dinámica de espontaneidad
- Mejora de la confianza

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Con esta iniciativa se persigue sensibilizar a la sociedad sobre la importancia que tiene el ser creativos para el éxito de los negocios, el desarrollo de competencias personales y la mejora del bienestar social.

Todos podemos ser creativos

Lejos de la creencia popular y los mitos que rodean esta facultad, los expertos apuntan a que todos podemos ser creativos dentro de las organizaciones. Si bien siempre se ha pensado que la creatividad se forma en directa dependencia de factores como la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia, estudios al respecto han demostrado lo contrario.

Personas excepcionalmente inteligentes, con un alto coeficiente intelectual (CI), no son más creativas que las que tienen un CI medio. De hecho, para ser creativo se necesitan sólo dos cosas: capacidad y voluntad, aseguran los especialistas.

Entonces, ¿cómo fomentar el talento creativo en las empresas?. Para lograr este objetivo, las empresas deben basarseen tres “actitudes” básicas:

- Concentración
Para que nazca una idea creativa, los empresarios deben utilizar ambos hemisferios del cerebro; el creativo “situado en la zona derecha” y el ejecutivo “en la izquierda”. La mitad ejecutiva del cerebro se hace cargo de la primera fase de un proyecto creativo, donde se analizan los hechos, se define el problema y se reúne la información relevante.

- La confianza
Un punto importante es esta actitud, pues el estrés, la frustración y el miedo al ridículo o al fracaso pueden echar por tierra la creatividad, por lo que debemos ser audaces y calcular bien los riesgos. Lo más recomendable es reservar unas horas al día para pensar tranquilamente.

- El entusiasmo
Es esencial porque la creatividad florece cuando nos apasiona nuestro trabajo, cuando nos sentimos profundamente motivados. Debemos preguntarnos, pues, cómo disfrutar más de él.

Por otro lado, se encuentran aquellas “aptitudes” necesarias para la creatividad de un trabajador. Estas son:

- Curiosidad
Para mejorar la capacidad de producir nuevas ideas debe aprender a observar el mundo que le rodea y aprender de él, lo que implica escuchar atentamente para quedarse con el mensaje y poder reproducirlo en integridad.

- Ser objetivos
Para ser creativos respecto a un tema hay que fijar objetivos, pues esto nos ayuda a centrarnos y a focalizar nuestra energía, lo que facilita el esfuerzo creativo. También recomiendan aprender a pensar lateralmente, diversificando nuestra atención para estimular distintas percepciones y enfoques. Por ejemplo, cuando conectamos dos opiniones diferentes de un cliente y de un distribuidor estamos pensando lateralmente.

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Habilidades personales. ¿Sabes hablar bien? ¿Puedes interactuar con tus compañeros y tus clientes de una manera positiva y no confrontacional? ¿O con los iguales a ti, lo que están sobre ti o por debajo? ¿Puedes negociar y hablar de manera asertiva cuando es necesario? La inteligencia emocional es una habilidad clave para llegar y mantenerse adelante.

Entusiasmo y conocimiento. Tu actitud será determinante. ¿Estas mostrando interés en las tendencias, metas y objetivos de tu departamento o la empresa? ¿Haces algo más de lo que te pide tu trabajo? Mientras mas aprendes y muestres interés en los demás y otros tópicos mas se vera reflejado positivamente en tu imagen ante la empresa.

Persistencia y coherencia. ¿Estas tratando a cada persona que te encuentras como alguien a quien deseas servir y entregar excelentes servicios? Trabaja de manera consistente, llega temprano, lucha para mejorar cada día en un 1% en las áreas claves de tu desempeño y serás puesto en la categoría de los valiosos a los ojos de tus superiores.

Desarrollo profesional. ¿Te interesas en mejoras continuas? ¿Vas a seminarios, tomas clases, te entrenas y aprendes nuevas habilidades que te harán competitivo? Si no lo haces piensa lo siguiente: Alguien mas con tus mismas habilidades si lo esta haciendo. En las carreras se gana por una fracción de segundo. Cada paso que avanzas en tu desarrollo profesional puede significar esa fracción de segundo en la carrera contra tus competidores. Las personas exitosas aprenden durante toda su vida.

Desarrollo de la carrera. La diferencia entre el desarrollo profesional y el de la carrera es el tiempo. Desarrollar la carrera se refiere a la planificación y al establecer metas, un proceso que puede durar entre tres a cinco años.

Fuente: http://www.blog-emprendedor.info

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Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.

· Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.

· Las reuniones son improductivas.

· Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.

· Los desacuerdos se discuten en privado.

· Las decisiones son tomadas por unos pocos.

· Hay falta de transparencia y de confianza.

· Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.

· Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.

· No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.

Sobre todo en las empresas “FAMILIARES” es muy común que padezcan todos los síntomas descritos anteriormente, y el principal problema con estas empresas es que los miembros de la familia que se incorporan a la empresa no comparten la visión del fundador y no son preparados para trabajar como empleados de la empresa y quieren solamente aparecer como los dueños o los herederos del negocio, así que si estas empresas aplican los Díez mandamientos tendrán oportunidad de salir adelante.

Para superar esta baja generación de sinergia, se requiere crear, fortalecer y mantener una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de “trabajo en equipo”) que valore las siguientes destrezas que generan sinergia.

1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.

2. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no participación sea vista como una característica inaceptable.

Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro tiene una valiosa herramienta para orientarse y enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.

3. Compartir la información: Uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información.

4. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para darle contexto y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía productiva de mentes.

Todo equipo debe celebrar sus triunfos y agradecer la parte vital aportada por cada uno de sus integrantes.

5. Enfocar las reuniones: Un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad productiva cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones:
· Asistir puntualmente a la hora acordada.

· Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.

· Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.

· Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
· Apagar los celulares y buscapersonas.

· No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.

· Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.

· Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.

· Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.

6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las diferencias personales, perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia… siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.

Las diferencias personales, perceptuales y conductuales de cada individuo pueden ser reconocidas como un factor benéfico y no como obstáculo para la sinergia grupal.

7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de herramientas efectivas para monitorear compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir que lo que se decidió en el grupo, se ejecute apropiadamente.

9. Establecer procesos de auto-monitoreo: El uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.

10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.

Fuente: http://www.revistalaura.com.

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¿Qué hacer, entonces?:

- Analiza: Para que el impacto de estos cambios sea mínimo, los especialistas sugieren en primer lugar saber cómo influye el cambio  en sus responsabilidades y cuáles son las expectativas que existen con respecto al equipo de trabajo en esta nueva etapa. Así, es más sencillo prepararse para enfrentar los nuevos desafíos y comprender dónde es necesario poner el acento durante el desempeño de las tareas encomendadas.

- Ten paciencia: Actitudes como estar abierto a las modificaciones y ser paciente, se hacen importantísimas y ayudan a comprender mejor  el rumbo que está tomando la organización, el sentido del trabajo que se realiza y el rol que se ocupa dentro de la empresa. Además, estar constantemente inquieto; preguntar, informarse y escuchar con detenimiento es fundamental para reconocer los pros y contras del cambio en vez de resistirlo prejuiciadamente.

- Infórmate: Por otra parte, también se recomienda tomar la iniciativa y reforzar el conocimiento de aquellas áreas que pueden ser importantes durante este proceso. Saber qué sucede en el rubro, cuáles son los temas coyunturales y cuáles son las tendencias en la industria, es primordial para entender mejor la situación y disminuir la incertidumbre, así como también para contar con una base más sólida al momento de intervenir en reuniones y tomar parte en nuevos proyectos.

- Negociar: Si la nueva situación implica un cambio en los deberes correspondientes a su puesto, una buena medida es solicitar a su jefe una  nueva descripción del cargo que le sirva como guía para desempeñarse mejor. En caso de que la carga laboral aumente drásticamente o se incrementen sus horas en la oficina, intente negociar cuanto antes  una modificación en su sueldo  o beneficios, de acuerdo a las nuevas responsabilidades. Así, la adaptación a este nuevo escenario será un poco menos traumático.

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Por ejemplo, imagina que ayer ha sido un día hermoso para ti. Hoy llegas a tu lugar de trabajo con entusiasmo. Notas que en el ambiente hay tensión: caras largas, tristeza, frustración. Oyes conversaciones sobre la crisis, que esto así no puede seguir, que a dónde iremos a parar, etc… Tienen que reducir costes y las ideas son siempre las mismas: despedir gente, recortar viajes, diferir pagos. Te dices a ti mismo que esa es la única solución. Sientes miedo.

¿Que hacer, entonces?

Para lograr resultados sostenibles requerimos tener en cuenta tres dimensiones:

- La dimensión tradicional del negocio, donde el éxito se mide por la creación de valor económico.

- La dimensión humana colectiva, donde el éxito depende de las relaciones efectivas basadas en la confianza: una efectiva coordinación de acciones dentro de la empresa, con clientes y proveedores y un adecuado clima organizacional.

- La dimensión individual, donde el éxito significa que las personas están comprometidas con entusiasmo a una visión compartida, tienen la posibilidad de aportar valor y tienen las habilidades para perseguir los objetivos organizacionales.

De esto podemos deducir algo que todos sabemos -que en un estado anímico de miedo, conseguir resultados sostenibles es una proeza muy difícil de alcanzar-. Lo que a veces desconocemos es cómo ayudarnos a generar cambios en los estados de ánimo generales.

Fuente: http://www.espiritudeempresa.com

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Dentro de una conversación entre directivo y subordinado puede suponer entre estas, opiniones en desacuerdos, como también puntos en conflictos, dados por la diferencia de valores y pensamiento.

En este sentido, las siguientes condiciones planteadas por David Bohm y Peter Senge, importantes figuras dentro del desarrollo organizacional, contribuyen a que se desarrolle un correcto diálogo dentro de las empresas:

1. Permiso para la discusión
La discusión es un detonador necesario del diálogo, siempre y cuando las personas no se queden en esta etapa, sino que la trascienden con flexibilidad y humildad. Esto se refiere a la característica divergente del diálogo, donde no se pretende llegar a un consenso, sino que sirve para llegar a una aprehensión enriquecida de asuntos complejos.

2. Todos los participantes deben verse como ‘colegas’
La jerarquía puede dificultar el diálogo, y esta es una de las razones por las que es desafiante lograrlo en las organizaciones.

3. Se deben suspender los supuestos
Esto no puede suceder si no dejamos de “defender” nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.

4. Actitud de curiosidad expresada en ‘preguntas exploratorias’
Esa capacidad de intentar conocer todos los rincones de las opiniones diferentes o contrarias a la nuestra, es la que permite mejorar los conceptos.

Fuente: www.altonivel.com.mx

El liderazgo cognitivo puede ser el primer paso, pero también se debe tener Don de gentes y Don de mando. Un líder por posición que dice “El que manda aquí soy yo” tiene su liderazgo por los suelos. Es cierto que existen personas difíciles de tratar y llevar por un camino de resultados, pero también es cierto que un buen liderazgo conduce al equipo no solo a lograr los resultados sino a lograrlos de forma armoniosa y hace que todos en el equipo se sientan orgullosos de pertenecer a él.

Existen listas interminables de las características que debe tener un buen líder, pero aún así algunos fracasan por no tener las bases de lo que es un buen liderazgo, es decir, no ejercen su humildad sin perder la autoridad, gritan en vez de escuchar, imponen en vez de pedir puntos de vista y otras tantas actitudes equivocadas que se toman por no tener una visión de lo que es en realidad el liderazgo.

Las 10 causas del fracaso en el liderazgo

1. Incapacidad para organizar detalles.

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás “demasiado ocupado” para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está “demasiado ocupado” para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa por su puesto, que ha de adquirir el hábito y habilidad de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. Mala disposición para prestar servicios modestos.

Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que “el mejor de entre nosotros será el sirviente de todos” es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificación

Expectativas de gratificación por lo que “saben” y no por lo que hacen con aquello que saben. El mundo no paga a los hombres por lo que “saben”. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor a ser sobrepasado

El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a sus suplentes en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga por su habilidad para hacer que los demás trabajen, que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e incluirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación.

Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. Egoísmo.

El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. Intemperancia.

Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad.

Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la “autoridad” del liderazgo.

El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su “autoridad” entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. Insistir en el título.

El líder competente no necesita títulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

Un buen líder piensa como una gente de acción y actúa como una persona que piensa.

Fuente: http://www.gestiopolis.com

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Sin embargo, cuando esto sucede no hay por qué aflijirse.  Es más; en la mayoría de los casos, cuando los equipos pasan por crisis suelen aunarse mucho más. Todo depende de cómo se afronte.

Entonces, ¿qué hacer cuando las cosas se ponen mal dentro de un equipo de trabajo?.

Según los especialistas, cuando surgen dificultades, por graves que éstas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no trate de “maquillar” la situación. Si esto no es así, el equipo perdería confianza en su responsable si se entera, por ejemplo, que les ha ocultado información o de que les ha falseado la realidad.

Así como los miembros exigen esta transparencia con el jefe del equipo, el líder también debe exigir lo mismo a sus colaboradores.

Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.

Sea cual sea el problema, recuerda que es fundamental que la filosofía que impere en el equipo ante los problemas sea la de no buscar culpables sino soluciones.

Acá, algunos tips para que sepas cómo enfrentar las dificultades en un equipo de trabajo:

- Los problemas hay que afrontarlos con decisión, realizando una toma de decisiones por drásticas que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones).

- En el caso de que hagan falta más recursos (humanos y/o técnicos) hay que solicitarlos a la dirección.

- Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto o impide que se puedan cumplir los plazos establecidos), hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección. Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya sorpresas finales.

- Siempre es importante conocer la opinión de los involucrados. Aunque fuera competencia exclusiva del líder tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo, pedirle su opinión.

- Como jefe, procura ir informando del desarrollo de los acontecimientos cada cierto tiempo. Es decir, que el equipo sepa en todo momento la situación en la que se encuentra el proyecto.

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El pensamiento colectivo maneja mucha más información y puntos de vista que la simple suma de cerebros tomados de forma aislada. Esto, que matemática o lógicamente parece no cuadrar, es una realidad a la hora de trabajar en equipo.

Es bastante conocida la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formación en “V”, permite volar a toda la bandada de pájaros mucho más rápido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino. Al igual que los ciclistas, las aves van alternando sus esfuerzos relevándose en los puestos de cabeza para que el que va en primera línea no se agote en su lucha contra el aire y el viento.

Las aves que van detrás emiten sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofreciéndoles motivación y estímulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma, sale de la formación acompañada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje.

Este ejemplo, tomado de la propia naturaleza, nos muestra muchos elementos esenciales y consecuencias del trabajo en equipo:

- mayor eficacia

- reparto de esfuerzos

- liderazgo compartido

- motivación

- solidaridad y apoyo entre los miembros

El ser humano es un ser social, tiene una clara motivación de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los demás información sobre sí mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente.

Los amigos, la pareja, la familia, los compañeros de estudio o de trabajo y la sociedad representan diferentes núcleos de relación interpersonal y de trabajo en grupo. Son sistemas organizados, integrados por diferentes miembros, y con objetivos y grados de complejidad también diferentes. En el ámbito académico, por ejemplo, puede desempeñar un papel importante el aprendizaje cooperativo. En el ámbito laboral probablemente la complejidad técnica requiera una alta coordinación e interdependencia, así como intervención multiprofesional.

John Naisbit diferenció claramente tres etapas en el ámbito de las organizaciones. Cada una tiene su objetivo, producto, recurso y rol estratégico específicos, y su propia estructura organizacional:

- En la era agrícola, el agricultor se centraba en la obtención de alimentos de la tierra. El objetivo principal era la supervivencia. La estructura de la organización tenía una forma similar a la de un peine: una persona dirigía y los demás seguían sus directrices.

- En la era industrial, que ha durado hasta finales del siglo XX el recurso principal ha sido el capital. Se ha basado en los progresos tecnológicos y las máquinas para elevar el nivel de vida. Su organización se estructura básicamente por funciones, por productos o por zonas geográficas, y se representa mediante un organigrama.

- Desde el final del siglo XX, y durante esta primera parte del siglo XXI, se están produciendo cambios importantes en las organizaciones. El origen ha sido el importante avance de las telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rápidamente a gran cantidad de información. Las organizaciones tienden a tener estructuras menos definidas, son más flexibles y trabajan pro proyectos, con equipos de alto rendimiento. Esto da lugar a una estructura en forma de malla o red. El protagonista de esta era de la comunicación y la información es el emprendedor, la persona que trabaja con las ideas, capaz de crear, innovar y tener un papel activo y protagonista en su trabajo que contribuya a su desarrollo personal.

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com.

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