Cuando Cicerón hablaba, la gente se maravillaba.
Cuando Julio César hablaba, la gente desfilaba, actuaba, entraba en acción
Catón el Joven

Como he referido en otras ocasiones, hace un tiempo dos jóvenes cónsules se disputaban el liderazgo en Roma: Cicerón, un magnífico orador, excelente conocedor del lenguaje y experto profundo en retórica, y Julio César, el intrépido y valiente guerrero, un estratega brillante y victorioso. La cita de Catón el Joven (aliado de Cicerón, que era enemigo de Julio César) marca bien las diferencias. Los verdaderos líderes no sólo hablan bien, también “mueven” a la acción.

La historia nos deja claro quién de esos dos cónsules fue el primer emperador del Imperio Romano. ¿La diferencia? Muy sencilla: Un líder, Julio César, inspiraba. El otro, Cicerón, no. Al inspirar se es capaz de movilizar, de lograr cambios, de retar alstatus quo, de hacer que los demás mejoren.

Retomo de nuevo la cita de Catón el Joven porque recientemente, en un artículo de la revista Business Week,la autora Alaina Love, experta en el tema de liderazgo, señalaba algunas de las características que diferencian a un líder “común y corriente” de un líder inspirador, de esos como Julio César, que hacen que la gente se movilice en el sentido más literal de la palabra y los siga. A continuación señalamos los primeros cinco de los diez atributos indicados por la autora:

1) Auténtico, más que falso: Sus palabras, creencias y acciones son consistentes, nunca pretenden ser quienes no son en realidad. Se trata de personas que no aparentan; son lo que son. De ahí su autenticidad.

2) Confiable, más que erratico: Sus seguidores saben que cuentan con ellos, que no se mueven como veletas siguiendo al gurú del momento, a la idea de la semana, o al último best seller. Se trata de personas con objetivos muy claros y un camino bien trazado y, al ser así, no confunden a sus seguidores.

3) Anclado y conectado, más que suelto o desconectado: Los líderes inspiradores tienen lo que Carlos Llano, fundador del IPADE, llama firmeza de criterio. Además están bien metidos (anclados, conectados) en la cultura de la organización y conocen las tendencias y los temas importantes relativos a la empresa. Nunca están desconectados.

4) Optimista, más que pesimista: Los líderes inspiradores demuestran puntos de vista llenos de posibilidades y, como afirma mi colega Mauricio Brehm, piensan con abundancia. Es decir, filosofía de abundancia, no de escasez para repartir, ni para pelearse por. Y no es que no estén conscientes de los retos y dificultades que enfrentan, simplemente decidieron enfocarse en él porque la organización va a ser exitosa… a pesar de esos retos y dificultades.

5) Consciente (humilde) más que inconsciente: Se trata de personas muy objetivas y cito de nuevo a Carlos Llano, quien afirma que “la humildad es la objetividad con uno mismo”, es saber que uno posee fuerzas (capacidades) y también debilidades (limitaciones o vulnerabilidades, los ahora llamados blind spots) porque “nadie es capaz de todo, ni incapaz de nada”. Los lideres inspiradores trabajan para mejorar sus habilidades y vencer sus limitaciones, o al menos minimizarlas.

6) Motivado por propósitos y pasión, más que por fuerza bruta y miedo: Estos líderes entienden el tremendo poder de un propósito bien articulado. Un propósito audaz, en las palabras de Jim Collins (con una descripción muy emotiva), hace que los seguidores “abracen apasionadamente ese propósito”. Pensemos en los 100 mil indios que fueron a la cárcel por seguir a Gandhi. Nuestros líderes obtienen resultados no mostrando poder o inculcando miedo, sino creando una visión en que los seguidores pueden identificarse y creer.

7) Inclusivo, más que divisivo: En palabras de uno de los personajes de Luis Spota: “Hay que saber sumar; sumar más que restar”. Los líderes inspiradores valoran las aportaciones de otros y buscan opiniones de una base amplia, diversa y reconocen que dividir y excluir no llevan a resultados de calidad o fortalecen el trabajo en equipo. El general Colin Powell, quien fuera secretario de Estado de Estados Unidos, afirmaba que valoraba a quienes sabían dirigir a equipos con integrantes que no pensaban como uno.

8)Centrado en los demás, más que en él mismo: Los líderes inspiradores “se ven en los demás”. Primero, tratan de crear un ambiente, una cultura positiva para que los demás florezcan (y aquí nos podemos ir a la raíz del término cultura, que significa esa tierra buena donde las plantas crecen y florecen) y sus propias necesidades pasan a ocupar un lugar secundario. Ese es su legado.

9) Respetuoso, más que manipulador: Los líderes inspiradores reconocen la importancia de tratar a sus seguidores (en todos los niveles) con respeto, especialmente a su libertad y siempre insistirán que cualquier programa o proceso a ser implementado tiene que ser consistente con este valor central: el respeto a los demás.

10) Capaz de promover a otros líderes, más que demandar seguidores: Cito por última vez a Carlos Llano: “Los líderes de primera tienen seguidores de primera, los líderes de segunda, tienen seguidores de tercera”. Los líderes inspiradores dedican mucho de su tiempo a identificar y cultivar líderes a lo largo de toda la organización. Saben muy bien (como lo señala Kotter, de Harvard Business School), que el futuro de la organización está directamente relacionado con el desarrollo de individuos que serán incluso mejores líderes que ellos, y reconocen que una organización que depende de un líder para su éxito se pone en una posición por lo menos vulnerable y delicada.

No es fácil recorrer el camino que acabamos de describir, pero vale mucho la pena. Se trata de un liderazgo diferente al tradicional, más profundo, mucho más arraigado y mejor estructurado; un liderazgo que realmente provocará mejores resultados en innovación, en procesos de cambio, en salidas de la crisis; un liderazgo también más humano porque respeta a las personas, les da su lugar y, con cariño y exigencia, la hace mejores.

De acuerdo a esto, existen los siguientes aspectos para evaluar el clima laboral de una compañía: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros de un buen clima laboral.

Muchos son los empleados que pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable. El tejido empresarial moderno, tiene claro que el activo más importante de cualquier compañía es su factor humano. También, el hombre que trabaja ha dejado de ser una máquina generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo implantando en la compañía un clima laboral propicio para los empleados.  Existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como número de ellos, pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando se analizan las necesidades de espíritu.

Buen liderazgo y administración

El desempeño del cargo de los administradores es fundamental para los resultados de la organización. El clima de cada grupo de trabajo es, de por sí, un resultado intermedio de un liderazgo y una administración eficientes. Por lo menos el 50% de las diferencias en el clima de los grupos de trabajo, puede atribuirse a las diferencias en las prácticas cotidianas de las personas que dirigen el grupo de trabajo. Las prácticas de la organización que pueden ser afectadas por los administradores, como la creación de tareas y trabajos, sistemas de recompensa, políticas y procedimientos, y estrategia, también pueden tener un gran impacto.

A fin de influir en el clima de un grupo de trabajo, los administradores deben:

- Entender las tres dimensiones clave del clima laboral;
- Evaluar el clima de su grupo de trabajo; y
- Tomar medidas para mejorar el clima de su grupo de trabajo.

Toma de medidas

La clave está en el liderazgo administrativo y las prácticas operacionales. De acuerdo con las deficiencias detectadas por el proceso de la ECGT, los grupos de trabajo podrían emprender las siguientes actividades:

-Conocerse mejor unos a otros mediante eventos rutinarios o periódicos programados durante horas hábiles o después de éstas
-Aclarar expectativas mutuas en cuanto al desempeño del trabajo
-Definir y alinear el grupo de trabajo en torno a los objetivos y las aspiraciones en común
-Inspirar a los integrantes del equipo reconociendo sus logros y habilidades
-Programar reuniones con regularidad para intercambiar información sobre los avances hacia los objetivos y el aprendizaje
-Fortalecer los sistemas de administración organizacional, especialmente aquellos que promuevan eficiencia en el trabajo
-Monitorear avances y usar los errores como oportunidades para aprender a hacer las cosas mejor.

Independientemente de las medidas que tomen los administradores u otros integrantes de un grupo de trabajo, éstos deben comunicarse eficazmente entre sí en formas que fomenten entendimiento y aprendizaje.

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Según los especialistas, una de las mejores tácticas para convencer a otros es la empatía, es decir, la capacidad de ponernos en lugar del otro.

La empatía es un término proveniente de Alemania y es entendido como la sensación de pertenecer a algo haciéndolo sentir en nosotros mismos. En las organizaciones se aplica a la identificación con la empresa y el puesto de trabajo, buscando la motivación.

En otras palabras, la empatía es la capacidad de identificar y entender los deseos de los demás, y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común.

Las personas con estas características son excelentes vendedores y gerentes.

Para ser empático y así poder influir por sobre los demás, son necesarias hacerse las siguientes preguntas:

- ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus objetivos?.

- ¿Cómo les gustaría que me comunicara con ellos? ¿Cara a cara, por escrito…?

-¿Cuál es su mejor momento del día?

Una vez aclaradas estas respuestas, se puede ejercer una mayor influencia sobre nuestros colaboradores, con los siguientes tips:

- Siendo nosotros quienes aportemos las soluciones, no esperar a que las aporte la otra persona

- Respetando el tiempo de la otra persona

- Enfatizando los beneficios para ambas partes

- Haciendo nuestras propuestas destacando las necesidades de la otra persona

- Dando un feedback positivo. Practicar la escucha activa

Para persuadir a los demás, se debe seguir esta estructura:

- Pregúntate  primero qué es lo que está pasando, ¿cómo son las cosas que se están haciendo?

- Pregúntate  cuál es el problema que entrañan estas acciones. Describe qué es lo que va mal. Remarca la importancia de estas acciones a la otra persona, preguntándole cuál es para él el problema.

- Plantéate cuáles son las diferentes opciones para solucionar el problema. Presentando ventajas y desventajas

- Finalmente, elige una de las opciones.

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La ironía es que dichas características suelen disminuir la tendencia a colaborar por parte de los integrantes de un equipo, frente a lo que Gratton, profesor de la Escuela de Negocios de Londres, y Erickson, presidente del Instituto Concours, estudiaron 55 equipos e identificaron aquellos en los que se daba una buena colaboración a pesar de su tamaño.

Luego de examinar la dinámica del equipo y el clima de firmas desde Royal Bank hasta Nokia, se identificaron los siguientes 8 factores del éxito de un equipo; los que fueron publicados en Harvard Business Review:

1. Fomentar las buenas relaciones entre el personal
2. Crear modelos de colaboración entre los ejecutivos
3. Establecer una cultura en la que los gerentes apoyen constantemente a los empleados
4. Entrenar a los miembros de equipo en destrezas comunicaciones y de resolución de conflictos
5. Fomentar un sentimiento de equipo mediante actividades grupales
6. Los líderes deben estar orientados a tareas importantes, como fomentar las relaciones entre el equipo
7. Integrar equipos de trabajo donde la gente se conozca, fomentando la confianza
8. Entregar papeles claros y ambiguos, es decir tareas individuales bien definidas pero que permitan diversos enfoques

En los equipos que han pasado de 20 miembros a 100 o más, los métodos que antes funcionaban ya no sirven, pues se crea una nueva complejidad que requiere que las compañías incrementen su capacidad para colaborar. Esto es posible mediante una inversión a largo plazo y la aplicación de reglas claras a la hora de formar equipos.

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Sin embargo, trabajar en equipo no es fácil. Sobre todo cuando los miembros difieren entre sí, o cuando no se identifican con los objetivos trazados.

Para que lo anterior no suceda en tu equipo de trabajo, toma en cuenta los siguientes consejos:

1. Forma el equipo de trabajo correcto. Recuerda que un equipo de trabajo: un equipo significa un grupo de personas que se reúnen para trabajar por un objetivo común. Por esto, hay que saber formar al equipo. Si ves que entre cada uno de sus miembros se necesiten los unos a los otros, y hay interdependencia entre ellos, estás al otro lado. Asegúrate entonces de contar con personas distintas, pero que cada uno sea un aporte.

2. El liderazgo es fundamental. Una vez definido tu equipo, está de tu lado el fijar reglas, definir claramente los roles de los miembros del equipo, y también establecer incentivos y reconocimientos por los resultados conseguidos. Deberá asegurar además que los objetivos del grupo no interfieran con las metas personales de sus integrantes.

3. Fortalece el sentido de pertenencia. Cuando los equipos de trabajo no se identifican con el resto, salen a la luz las peleas, los desencuentros y la competencia entre sus miembros, lo que termina fallando los objetivos y al equipo mismo. Para evitarlo, debe velarse por una buena comunicación entre sus miembros. Averigua qué esperan unos de los otros y en qué no concuerdan, para así ver si se podrá trabajar con ese equipo en forma óptima o buscar a nuevos miembros.

4. No establezcas metas difíciles de alcanzar. Para el cumplimiento de metas, los especialistas recomiendan establecer marcos de rendimiento bajos y altos, antes que metas utópicas. Tener claro cuáles son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros del equipo, será entonces una buena manera de establecer metas que se transformen en desafíos personales para sus integrantes.

5. Crea un clima de trabajo agradable y democrático. Para cumplir las ansiadas metas y objetivos es necesario un clima de trabajo agradable. Pero, ¿cómo lograrlo?, con una buena comunicación entre sus  miembros, donde se escuchen  mutuamente y se respeten cada una de las opiniones. En un buen equipo de trabajo todos pueden expresarse libremente sin ser juzgados por sus compañeros de trabajo.

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Empowerment es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que forman parte de la empresa; es decir, que son dueños de su propio trabajo y que éste impacta en la organización. Lo anterior repercutirá en su compromiso con la compañía y los motivará para sacar las tareas adelante.

Pero, ¿por qué darle mayor poder a los empleados?. En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, que piensan que le están despojando de sus manos el liderazgo. Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. Acá, algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

- Se impulsa la autoestima y la confianza

- El personal participa en la toma de decisiones

- Se puede medir el rendimiento de los empleados

- El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

- Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

- Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, es necesario que los gerentes conozcan bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

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Sin importar si trabaja en una empresa grande o pequeña, este debe entender el negocio en el que se encuentra que incluye, más no se limita a:

- El propósito del negocio: ¿A que se dedica tu compañía?. Una buena forma de empezar es leyendo la misión y visión de la compañía, una compañía que lo tienen claro es google:

“Organizar la información y hacerla universalmente accesible y útil.”

Así, por ejemplo, el negocio de una empresa que se dedique a vender grifos y fregaderos puede que su negocio sea el de transportar y manejar eficientemente (que haya poco desperdicio) el agua.

- Sus clientes: sin importar que tan bueno es tu producto, si nadie lo compra ¿a quién le importa?.

“Frente a la globalización, “ya no hace falta un manager global” sino una persona que entienda la globalización pero comprenda también la diversidad de los consumidores locales.” -Vía Requisitos del gerente de hoy

- La estructura de la compañía: El gerente debe conocer en detalle el proceso por el cual, la compañía en la que estás, hace y lleva sus productos a sus clientes.

- La industria en la que se desempeña la compañía: ¿Quiénes son tus competidores? ¿Como se distibuyen los productos en tu industria?

2. El gerente debe ser un solucionador de problemas

Los gerentes deben dar resultados, después de todo, para eso los contratan. Con lo anterior en mente, se puede decir que un gerente debe ser creativo, innovador y debe prestar gran atención al detalle para encontrar vías alternas y superar los obstáculos que se le presenten, siempre debe concentrarse en buscar soluciones y no en ver más problemas.

Una recomendación para esto es mantenerse al tanto de los avances tecnológicos que haya en su industria y en otras, puesto que, aunque no conozca los detalles técnicos de como implementar dichas tecnologías, es una excelente oportunidad para encontrar soluciones que hagan su negocio más eficiente y efectivo.

3. El gerente debe saber rodearse

Un gerente debe saber conformar un buen equipo que lo ayude en el día a día de la empresa, conseguir gente talentosa y que pueda trabajar en equipo es difícil pero tiene grandes recompensas.

Recuerda que un equipo de gente talentosa y de gran compromiso no tiene precio.

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]]> http://www.trabajemosenequipo.com/2009/11/las-tres-fortalezas-del-gerente-de-hoy/feed/ 0 http://www.trabajemosenequipo.com/2009/10/claves-para-aprender-en-equipo/ http://www.trabajemosenequipo.com/2009/10/claves-para-aprender-en-equipo/#comments Fri, 30 Oct 2009 14:41:39 +0000 hector http://www.trabajemosenequipo.com/?p=1735 Ideal para un equipo de trabajo que busca superar los resultados alcanzados, o para las relaciones conflictivas dentro del ámbito laboral, se hace preciso aprender juntos a generar mejoras, tomando en cuenta los siguientes puntos que te mencionamos a continuación:

- Crear un contexto de aprendizaje, donde exista permiso para equivocarse, y para reconocer los errores propios y los límites particulares, basando la valoración y el aprecio individual y grupal en la capacidad de aprender, de cambiar, de mejorar y trascender.

- Indagar la voluntad de descubrir las formas en que cada uno está contribuyendo con la situación de insatisfacción, sin culpas. Distinguir responsabilidad de culpabilidad.

- Verificar que todos los que participan en la conversación estén comprometidos con el propósito de mejorar, inhabilitando la búsqueda de culpables y desactivando todo comportamiento defensivo.

- Consensuar el compromiso de hablar de sí mismos ante el problema que enfrentan, con autenticidad y respeto. Si es necesario, acordar un marco de confidencialidad y otras reglas que ayuden a mantener una dinámica conversacional efectiva.

- Abrir un diálogo estructurado que busque explorar las siguientes cuestiones:
1. Describir el desafío que enfrentan
2. Clarificar las consecuencias de largo plazo (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) de seguir igual, sin lograr mejorar.
3. Enumerar lo hecho hasta el momento, que resulta insuficiente para alcanzar la mejora esperada.
4. Aclarar los objetivos o resultados que esperaban alcanzar con esas acciones.
5. Descubrir los valores que quieren honrar con sus comportamientos.
6. Revelar las consecuencias negativas (para cada uno, para las relaciones, para el grupo, para los resultados, etc.) producidas por las acciones tomadas hasta el presente.
7. Encontrar nuevas acciones y diseñar formas diferentes de actuar, e interactuar, que se hagan cargo de los valores comprometidos y que a priori resulten más efectivas en lograr la mejora esperada.
8. Declarar nuevos compromisos de acción, explicitando quién hará qué, cuándo y para qué, y formas de controlar y dar seguimiento al cumplimiento de dichos compromisos.
9. Investigar los aprendizajes alcanzados por asumir responsabilidad ante el desafío planteado.

- Explorar estados de ánimo y emociones actuales tanto por lo sucedido en el diálogo como frente a las posibilidades futuras.

- Compartir apreciaciones sobre la efectividad del proceso realizado y generar propuestas de mejoras para posteriores encuentros de este tipo.

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Sin embargo, es una tarea del departamento de recursos humanos, o bien del empresario, tener en cuenta cuáles son las habilidades y roles que ocupará cada individuo en un puesto de trabajo.

El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir, el grupo de personas que forman debe generar sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad. De ahí la importancia de armar un buen equipo.

Aunque ya hemos hablado de los tipos de roles existentes en un equipo de trabajo, éstos son: Coordinador, creativo, investigador, impulsor , evaluador, cohesionador, implementador, finalizador, especialista.

Teniendo en cuenta los diferentes roles, es necesario conocer ahora cómo avanzar hacia el logro de los objetivos. Según especialistas en el tema, para avanzar los integrantes del equipo deben crear opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden qué está dispuesto a aportar cada uno. Aquí, el coordinador estimulará a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte. Acá, la función del coordinador es primordial: integrar armónicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y coordinarlas para la búsqueda del objetivo común.

Cómo obtener compromiso del equipo

El “compromiso” en un equipo se obtiene cuando los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad, y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad.

Pero lograr esto no es fácil. Los miembros del equipo deben cumplir con ciertas competencias para alcanzar los objetivos, como la empatía, lealtad y confianza consigo mismo y con los demás, autoconocimiento y autorreflexión,  sentido de responsabilidad, autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad, inquietud de superación, capacidad de autoevaluación.

A medida que el compromiso con el equipo se refuerza, este se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad.

Además los miembros descubren cómo armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo, incidiendo en el desempeño eficiente del grupo. Cada uno de los colaboradores irá abandonando su postura o individualidad negativa, para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarán como equipo y aportarán ventajas visibles a la empresa.

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Por ejemplo, imagina que ayer ha sido un día hermoso para ti. Hoy llegas a tu lugar de trabajo con entusiasmo. Notas que en el ambiente hay tensión: caras largas, tristeza, frustración. Oyes conversaciones sobre la crisis, que esto así no puede seguir, que a dónde iremos a parar, etc… Tienen que reducir costes y las ideas son siempre las mismas: despedir gente, recortar viajes, diferir pagos. Te dices a ti mismo que esa es la única solución. Sientes miedo.

¿Que hacer, entonces?

Para lograr resultados sostenibles requerimos tener en cuenta tres dimensiones:

- La dimensión tradicional del negocio, donde el éxito se mide por la creación de valor económico.

- La dimensión humana colectiva, donde el éxito depende de las relaciones efectivas basadas en la confianza: una efectiva coordinación de acciones dentro de la empresa, con clientes y proveedores y un adecuado clima organizacional.

- La dimensión individual, donde el éxito significa que las personas están comprometidas con entusiasmo a una visión compartida, tienen la posibilidad de aportar valor y tienen las habilidades para perseguir los objetivos organizacionales.

De esto podemos deducir algo que todos sabemos -que en un estado anímico de miedo, conseguir resultados sostenibles es una proeza muy difícil de alcanzar-. Lo que a veces desconocemos es cómo ayudarnos a generar cambios en los estados de ánimo generales.

Fuente: http://www.espiritudeempresa.com

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