Estos distan según el sector, las habilidades necesarias para cumplir metas, la cantidad de tareas a realizar y, por supuesto, la compenetración con el líder y entre ellos mismos. Y aunque se sabe de estos elementos, llevarlos a la práctica se hace muy difícil.
A juicio de la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la cantidad es uno de los elementos primordiales, y uno de los primeros a considerar cuando se busca crear un equipo. Aunque su dificultad radica en el tipo de grupo que se necesita.
En deportes como el basquetball o el futbol nadie discute sobre la cantidad óptima de personas que se necesitan, porque éstos ya vienen con una cifra predeterminada.
Sin embargo, según el artículo de Wharton, Is Your Team Too Big? Too Small? What’s the Right Number?, en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo.
Para Mueller, lo mejor es formar grupos. La profesional explica que, en la actualidad, muchas empresas dividen las labores en pequeños equipos asegurando un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsando la productividad.
“El equipo más productivo debería tener de cuatro a seis miembros, sugiere el artículo “How to Build a Great Team” de la revista Fortune? Otra propuesta está en los equipos de alumnos del MBA de Wharton, los que acostumbran a contar con cinco o seis integrantes.
Lo que es 100% seguro, es que contar con grupos muy numerosos afectan la coordinación, y por ende, el cumplimiento de los objetivos.
Integrantes
Según Muller, si bien es importante el número, cabe preguntarse primero qué clase de tareas se ejecutarán y qué tipo de habilidades serán necesarias para realizarlas.
Para ello, en la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Para ello, puedes tomar en consideración los siguientes elementos:
Trabajador
Debe ser ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compañero.
Asume responsabilidades
Acepta sus obligaciones y responde a las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa.
Colaborador
Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo cuando lo requieran, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
Respetuoso
Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante los fallos ajenos.
Leal
Siempre con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás.
Fuente: Altonivel.com.mx
- Falta de liderazgo: Esto sucede cuando el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. Ante esto, el equipo no sabe a qué atenerse, se producen conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias, y no se abordan temas que en cambio sí le corresponden.
- Escasa comunicación: tanto dentro del equipo como con el resto de la organización. Es importante saber que, ante todo, la labor de un equipo exige ante todo coordinación, y si los miembros no conocen en profundidad un ámbito determinado del proyecto, les falta una visión global del mismo.
- Desmotivación: Es una de las causas más usuales por las que falla el trabajo en equipo. Puede ocurir cuando se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia.
- Complejidad del proyecto: Puede ocurrir también todo lo contrario. Puede que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formación y experiencia necesarias.
- Falta de apoyo en la organización: Puede que en un principio el trabajo se presente como algo novedoso, pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa.
- Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles económicamente.
- Dificultades de relación dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando por muchas causas, como la tensión en el trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros, y otros roces personales. Recuerda que la química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el éxito o fracaso de un equipo.
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Ante esto, es necesario aprender a formar un buen equipo. Algo que se logra teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Define el propósito
El mejor sistema para predecir el éxito del equipo virtual es la claridad de su objetivo y el proceso de participación mediante el cual el grupo lo consigue. El equipo virtual requiere claridad y enfoque. Para crear un enfoque y comunicarlo, siga los mismos pasos que cualquier líder.
Elige el equipo virtual
Emplee los criterios que utilizaría para seleccionar los miembros de cualquier equipo. Pero además busque miembros que tengan un alto grado de auto disciplina y motivación. El miembro del equipo será responsable de seguir el plan previsto y solicitar ayuda cuando sea necesario. Un equipo virtual no es el lugar adecuado para personas que necesitan una gran cantidad de supervisión.
Elija gente abierta a nuevas tecnologías
Los miembros pueden necesitar aprender nuevas tecnologías que permitirán a todos los integrantes del equipo conectarse y comunicarse entre ellos.
Elija gente con aptitudes comunicativas
Los miembros del equipo deben ser capaces de escribir correctamente y hablar con fluidez por teléfono.
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Pero, a pesar de todo el esfuerzo que esté realizando por su empresa y los buenos resultados obtenidos, siempre estarán presentes ciertos detalles, conscientes e inconscientes, que generan en sus empleados un estereotipo de su estilo de liderazgo, para lo cual también debe trabajar.
Ante esto, ¿ha buscado algún método que mida objetivamente su labor? Si su respuesta es “NO”, puede realizar una auto-medición contestando los siguientes tópicos:
Lea los siguientes enunciados. Marque A si está de acuerdo, y D si está en desacuerdo.
1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer
disciplina. A/D
2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte
del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales
con sus subordinados. A / D
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A / D
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes. A / D
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus
subordinados. A / D
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para
mantener la disciplina. A / D
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. A /D
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da aun
problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse
a ella. A / D
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A / D
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le
afecte. A / D
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D
Aquí abajo ponga un círculo en las preguntas que contestó “de acuerdo” y sume el número de
círculos de cada columna.
Estilo 1:1-4-7-10
Si predomina en usted este estilo, es: “autoritario”.
Estilo 2: 2-5-8-11
Si predomina en usted este estilo, es: “democrático”.
Estilo 3: 3-6-9-12
Si predomina en usted este estilo, es: “laissez faire”.
Fuente: www.altonivel.com.mx
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Sin embargo, cuando las cosas salen bien no sólo se debe premiar al equipo entero, sino que también a cada uno de los integrantes, pues ya dentro del equipo hay distintos niveles de dedicación y de eficiencia.
Pero, ¿cómo gratificarlos por separado?. Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a crear cierto espíritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeño.
Si no hubiera un reconocimiento individual se podría fomentar cierto conformismo, es decir “para que esforzarme más que el resto si voy a cobrar lo mismo”.
Por ende, si una organización introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo, será necesario ajustar su sistema de retribución para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el reconocimiento del mérito individual.
Recuerda que siempre resulta más eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho.
Si se premia el bien hecho, éste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de desempeño que la organización considera sobresaliente, mientras si sólo se castiga el mal hecho, los empleados únicamente conocerán qué es lo que hay que evitar para no ser amonestado y tratarán simplemente de cumplir con ese mínimo exigido y poco más.
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Por Jose Esterkin
Respeta diferencias de personalidad y diferencias de habilidades. No todas las personas tienen las mismas habilidades, por lo que no puede exigirse el mismo rendimiento a cada uno de los miembros de un equipo. Un buen líder debe conocer las habilidades de cada integrante del equipo y tiene que ser capaz de determinar cuánto puede esperar de cada uno.
Reconoce la contribución de cada miembro del equipo. Cada uno aporta a su manera, pero debe aportar. Una vez que se haya logrado el objetivo grupal, el líder debe reconocer y señalar la contribución que haya hecho cada uno. De esa forma cada persona no sólo estará contenta por el logro grupal, sino que también se sentirá motivada por su aporte individual.
Busca los aspectos positivos. Al dirigir un grupo muchos se preocupan de buscar y castigar los errores con el propósito de evitar que se repitan. Esta actitud desmotiva fuertemente a un equipo de trabajo y genera desconfianza hacia el jefe. Un buen líder se preocupa en cambio de destacar, en privado y en público, los trabajos que ha sido bien realizados.
Valora la autoestima de las personas. Todas las personas quieren sentirse valiosas. Un buen líder se preocupará de que en su equipo cada uno se sienta valorado e importante. El líder debe darse tiempo para escuchar a su equipo y señalar cuándo han realizado aportes al éxito del proyecto. Es importante que las tareas que se delegan a cada uno estén de acuerdo a sus capacidades. Si estas son demasiado complejas para las habilidades de la persona, esta se sentirá incapaz. En cambio, si la tarea está muy por debajo de sus capacidades, la persona se sentirá subutilizada y subvalorada.
Respeta las confidencias. Se preocupa por que exista una buena y fluida comunicación en el equipo, y para lograr eso debe existir un ambiente de confianza entre todos. Si uno de los integrantes del equipo se siente traicionado si alguien hizo pública una información que le ha sido confiada en privado, dejará de confiar en su jefe o en sus compañeros. Ello afectará las comunicaciones hacia el grupo e incluso la autoestima de la persona.
Apoya a sus compañeros. Un buen líder debe ser visto en ciertas situaciones como un integrante más del equipo por sus compañeros. Ayuda a un buen liderazgo si el jefe sea capaz de apoyar también a sus compañeros en los problemas personales de cada uno.
Practica la empatía. Para mantener una buena relación con su equipo, el líder debe ser capaz de entender las motivaciones, preocupaciones y temores de quienes trabajan con él o ella. El líder debe ser capaz de ponerse en el lugar de la otra persona, pues sólo así comprenderá los sentimientos del otro. En la medida que logra dicha empatía, sabrá como lograr motivar adecuadamente a cada uno y como apoyarlo frente a sus preocupaciones y temores.
Va del dicho al hecho. Un líder debe predicar y practicar. Por ejemplo, si le pide un esfuerzo extraordinario a su equipo para terminar una tarea urgente, no puede ser el primero en irse a su casa, si afirma que tendrá una política de puertas abiertas, la puerta de su oficina debe estar abierta para todos sus compañeros. Si no es así, perderá la credibilidad y la confianza de su equipo.
Fuente: http://manuelgross.bligoo.com
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Pero ¿qué hacer para conseguirlo?. Según una investigación realizada por la consultora británica Chiumento, existen al menos 11 claves que determinan la felicidad de un trabajador. Ponga atención:
1. “Small is beautiful”
Las personas se sienten más a gusto cuando trabajan en empresas pequeñas, en contraposición a lo que ocurre cuando las organizaciones tiene más de mil empleados. Lo ideal son las empresas con 20 a 100 trabajadores máximo.
2. Luna de miel y la comezón del séptimo año
La felicidad parece ser directamente proporcional a los años que se lleva trabajando en la empresa. Los que acumulan más de 10 años en el mismo lugar tienen un claro descenso en la satisfacción. Por el contrario, la “luna de miel” dura hasta los dos años.
3. Cambio de funciones
El número de años desempeñando el mismo rol también incide. Los que no han cambiado de funciones en los últimos ocho años son mucho más infelices que los que han rotado.
4. Los que ocupan cargos altos son más felices
El grupo de empleados más felices (87%) son los gerentes o los que ocupan cargos altos.
5. El milagro del part-time
Las personas que trabajan media jornada resultan ser más felices que aquellas que tienen una ocupación de tiempo completo. Esto obedece a que la gente que trabaja “part-time” prioriza la salud física y sicológica, y muchas veces su trabajo no ocupa un lugar central de su vida.
6. Las mujeres están más satisfechas
Al ser separados por sexo, y sin consideración del cargo que tengan, las mujeres son mucho más felices (82%) en el trabajo que los hombres (78%).
7. Adultos satisfechos
Por edad, los más contentos en el trabajo son, sorprendentemente, los que tienen 55 o más años. Probablemente es porque han llegado al pináculo de su carrera. Los menos felices son los que están en la década de los 40.
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Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico, Charles Margerison “El éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo”.
Trabajo en equipo y equipo de trabajo
No es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisión de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.
Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes obteniendo resultados superiores a los que obtendrían individualmente.
Las condiciones de la sinergia en un equipo
1ero El reconocimiento de las distintas posiciones: Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita expresar su punto de vista.
2do Encontrar intereses comunes: Es el paso crucial porque permite avanzar hacia el paso siguiente,
3ro El logro de objetivos comunes: Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden que está dispuesto a aportar cada uno guiados por un coordinador del grupo.
4to Asumir diferentes roles: Es natural y además necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto inglés en formación de equipos, Meredith Belbin, en su teoría sobre roles, recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no serán necesarias nueve personas, algunas suelen tomar más de un rol para sí:
1. El Coordinador
Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.
2. El Creativo
Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles. Muchas veces lo demás no lo comprenden enseguida, cuando sus ideas afloran, sino más tarde.
3. El Investigador
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa el entusiasmo inicial.
4. El Impulsor
Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo.
5. El Evaluador
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces, puede resultar demasiado crítico.
6. El Cohesionador
Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.
7. El Implementador
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones, puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.
8. El Finalizador
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
9. El Especialista
Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.
Aprender a trabajar en equipo
A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo y esto incide en el desempeño eficiente del grupo.
Fuente:
www.degerencia.com