El Máster en Dirección de Empresas, MEDE (full-time MBA) fue el mejor calificado del país. Sus egresados evaluaron la calidad de la experiencia vivida durante el curso y otorgaron las más altas notas en una escala de uno a 10, a los profesores (9.6); calidad del Programa (9.7), y compañeros (9.1) respecto a las otras instituciones.

Los lectores de Expansión también fueron encuestados para la elaboración del ranking: 61% de ellos consideró al IPADE como primera opción para cursar un MBA, respecto al 36.5% que manifestó esta preferencia en la misma publicación, en 2010.

El Instituto es la única escuela del listado que está enteramente enfocada a la formación de habilidades en la alta dirección, así como las referentes al desarrollo integral de la persona, y que cuenta con la asesoría de Harvard Business School y el IESE de la Universidad de Navarra.

Como parte de su metodología, la revista Expansión envió un cuestionario a 32 escuelas de negocios y consideró en la medición las siguientes variables: Composición del Claustro Académico, Número de Publicaciones de la Escuela, Alumnos Destacados, Relaciones Internacionales, Progreso en la Carrera y  Evaluación de Egresados; asimismo, se incluyó en los resultados la Evaluación de Suscriptores.

Fuente: www.ipade.mx

“En el Instituto consideramos que la dirección de empresas es más un arte que una ciencia; una actividad que, para su ejecución demanda ciertos conocimientos y habilidades, así como experiencia, visión, intuición, carácter, valores individuales y diversos estilos de mando. No hay una fórmula especial de liderazgo, éste requiere el intercambio de experiencias de negocio entre los empresarios, lo cual genera la definición de planes de acción específicos dentro de las compañías, por lo que la Conferencia con la GBSN es el espacio ideal para compartirlas, por primera vez, en América Latina”, señaló Alfonso Bolio, director general de IPADE Business School.

“Este foro internacional es el más importante para que los profesionales de la industria, la academia, la sociedad civil y el gobierno compartan las mejores prácticas y experiencias en la educación de negocios en los países con mercados emergentes; además de aprovechar la posibilidad, sin precedentes, de establecer sociedades de negocios”, aseveró  Guy Pfeffermann, director general de la GBSN.

“Algunos de los puntos a abordar serán los retos éticos que enfrentan los profesores de este sector, los estudiantes que desean mejorar nuestro mundo, las microfinanzas, la parte más baja de la pirámide de los mercados y otros métodos para empoderar a los individuos”, apuntó Pfeffermann.

Bolio y Pfeffermann coincidieron en su expectativa de que las escuelas de negocios más innovadoras en Latinoamérica enriquezcan las discusiones y compartan sus contribuciones en el mejoramiento del desarrollo de la sociedad y economía. Asimismo, que establezcan relaciones con directivos y profesores de otras instancias académicas de África, Europa, EE.UU., Medio Oriente y Asia.

Las reuniones anuales previas de la GBSN se han realizado en África, Europa y EE.UU., captando a participantes provenientes de más de 30 países.

Acerca del IPADE Business School

El Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE Business School) es la escuela de negocios de la Universidad Panamericana. Fue fundado en 1967 y se enfoca en el desarrollo de habilidades directivas y una mejora integral en sus participantes. Para lograr esto, el IPADE utiliza el método del caso y una especial dedicación en la atención personalizada. Estos atributos han hecho del Instituto una de las mejores escuelas de negocios del mundo.

Para mayor información consulte www.ipade.mx o contacte a Dulce Colín Colín, Coordinadora de Medios Externos, al correo dcolin@ipade.mx

Acerca de la Global Business School Network (GBSN)

La Global Business School Network es una red de trabajo sin fines de lucro que se enfoca en fortalecer las capacidades de enseñanza de las escuelas de negocios de economías con mercados emergentes para mejorar las habilidades directivas de sus estudiantes.

Para mayor información acerca de la VI Conferencia Anual de la Global Business School (GBSN) visite www.gbsnonline.org/2011 o contacte al correo electrónico gbsn2011@gbsnonline.org

Fuente: www.ipade.mx

Esta institución ha estado a la cabeza del ranking de la publicación desde que en 2008 desbancó a la EGADE Monterrey.

Ésta, la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas de Monterrey, ocupa este año el segundo lugar del ranking, desplazando al ITAM.El Instituto Tecnológico Autónomo de México, que en 2009 estuvo en segundo sitio, pasó al tercero en 2010.

El MBA de la EGADE México y el de la EGADE Zona Centro completan el top 5 del listado nacional.

La revista también publicó en su edición de este lunes 15 de febrero los resultados de su ranking Los Mejores MBA en el Mundo 2010.

La Harvard Business School repite a la cabeza de este listado, seguida por la Stanford University GBS que se mantiene en segundo lugar desde el año pasado, cuando la desbancó Harvard.

El tercer sitio es para la London Business School, que el año pasado estaba en sexto. La segunda del 2009, University of Pennsylvania Wharton, está ahora en cuarto sitio.

El quinto lugar lo ocupa el Massachusetts Institute of Technology (MIT) Sloan, que el año anterior estaba en octavo.

¿CÓMO SE HACEN LAS LISTAS?

Para el proceso de realización del Especial de Educación 2010, la revista Expansión envió cientos de cuestionarios a las escuelas de negocios y a ex alumnos, miles de correos electrónicos y dedicó cuatro meses de trabajo.

Durante dos meses se enviaron cuestionarios alrededor del mundo. La revista recopiló información de escuelas de negocios tan distantes como el CETYS Universidad de Baja California en México o la Nanyang Business School de Singapur.

El paso siguiente fue el procesamiento de la información y la aplicación de la metodología, que determinan qué variables se medirán y cuál será su peso según el valor que la publicación considera le da un ejecutivo mexicano al momento de elegir entre una opción y otra.

Fuente: CNNexpansion.com

Para trabajar en equipo es necesario aprender técnicas y desarrollar habilidades. No basta con tener la intención o la voluntad para hacerlo.

De hecho, los gerentes y líderes de las organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para qué formar equipos (recuerde que son como medicamentos muy potentes), generando así las condiciones y otorgando los recursos que faciliten su éxito antes, durante y después de terminada su misión.

Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las conductas que espera de sus colaboradores.

El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo cual sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del cambio, que se inicia en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y reflexionando respecto a nuestros valores y acciones.

El trabajar en equipo es un viaje de esfuerzo y dificultades que requiere de tiempo y que necesita, por sobre todo, coherencia y apoyo de parte de la alta dirección.

Fuente: http://www.wikilearning.com

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- Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;

- Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;

- Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;

- Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;

- Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;

- Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean “Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio”. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

- Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.

- Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, sus estrategias, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.

- Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) “Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son”:

- Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están “probando” para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.

- Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.

- Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.

- Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.

- Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su “Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

- Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.

- Creando confianza. ¿Quíén es usted?.

- Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.

- Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.

- Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.

- Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).

- Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Fuente: http://www.degerencia.com

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De allí que en los últimos años se ha difundido la creencia de que trabajar en equipo es una metodología que arroja resultados superiores a trabajar en forma individual, y aparecen como formas de trabajo capaces de dar respuesta a diversas necesidades.

Mientras que algunas empresas han reconocido que el trabajo en equipos es un recurso invaluable, otras anuncian que organizaran el trabajo en equipos, sin saber muy bien lo que esto significa y creen que basta con llamar equipo a un grupo de personas que desarrollan tareas relacionadas entre si. Y la frase TRABAJO EN EQUIPO se ha transformado en la mas utilizada en el mundo empresarial.

Pero la clave para entender la esencia de esta modalidad esta en considerar a las personas como el recurso mas importante con que cuenta la organización. Porque es en las personas en quienes habrá que confiar el uso de sofisticados equipos, espacios físicos, imagen empresarial, dinero y cuanto bien o recurso cuente la empresa para su funcionamiento. De su creatividad, capacidad de innovación, accionar cotidiano y sus relaciones interpersonales depende el éxito de la empresa.

Y es así como el trabajo en equipo se revela como la forma más eficiente de canalizar en ellas el accionar de los individuos. De esta forma, las empresas obtendrán mayores beneficios apoyándose en grupos de personas, que si solamente lo hacen en algunos individuos destacados.

Los equipos aportan a las empresas beneficios importantes como creatividad, motivación, apoyo a las personas en procesos de cambio, flexibilidad laboral, eliminación de despilfarros, desarrollo de habilidades para detectar y resolver problemas, fluidas relaciones internas, mayor compromiso y menor rotación de persona y demás que luego se transformaran en mayores utilidades, mayor calidad, mayor competitividad, mayor productividad y mejor satisfacción al cliente.

Hay dos cualidades esenciales que caracterizan el trabajo en equipo: la primera se centra en la posibilidad de coordinar acciones, de alcanzar metas que serian imposibles en forma individual. La segunda es la capacidad diferencial que tienen los equipos para ver los mismos fenómenos desde diferentes perspectivas y descubrir nuevas posibilidades para actuar.

Entonces, ¿para que crear equipos de trabajo?

- Para establecer un foco colectivo en un programa, conjunto de clientes, proceso completo, problema u oportunidad

- Para integrar el trabajo de gente con distintas perspectivas y competencias

- Para desarrollar soluciones innovadoras reuniendo diversos puntos de vista y conocimiento

- Para generar alta participación en un grupo de gente que recibe autoridad y responsabilidad sobre una parte del negocio

- Para ahorrar tiempo y costos.

Pero para lograr equipos de alto rendimiento, es necesario estar atento a las necesidades individuales, del equipo y de la organización, articulados con lo que pasa en el mercado y con la competencia.

Por eso, la mejor forma de aprender a trabajar en equipo es el mismo trabajo en equipo. Los especialistas coinciden en que para que un equipo funcione, sus integrantes deben tener confianza en los demás, y en que la confianza se va desarrollando en los encuentros, a través de la discusión, el intercambio de ideas y las impresiones que cada miembro del equipo se va formando de los demás.

Fuente: http://www.degerencia.com

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Mi negocio creció de un solo empleado en un principio (yo) y ahora hay más de 100. No le di mucha importancia al asunto de la cultura hasta que comencé a contratar a gente de distintas compañías e industrias. No tardé mucho en darme cuenta de que muchas veces los empleados traían consigo viejos hábitos que no funcionaban en mi ambiente.

Después de una junta administrativa, mi nueva directora de mercadotecnia me mencionó que no estaba segura de estar de acuerdo conmigo en uno de los puntos que había mencionado durante la reunión. Le pregunté por qué no lo mencionó durante la junta para que pudiéramos discutirlo, y me respondió que no quería ser irrespetuosa. Después me quedó muy claro: en el ambiente de los grandes negocios del que ella venía, cuestionar el jefe en una reunión podría ser un suicidio profesional.

Respetar la misión.  Le dije que si realmente quería ser respetuosa, no debería preocuparse nunca sobre estar respetando un puesto, sino que debería estar respetando una misión. Hay que mencionarlo, discutirlo; tal vez tengamos que discutir y hasta burlarnos uno del otro. Nadie saldrá llorando ni terminará con los sentimientos aplastados, y encontraremos una solución que funcione para ambos.

Frecuentemente cambio de opinión en estas discusiones, pero siempre encontramos las mejores decisiones para la compañía, así que yo siempre salgo ganando.

Dar un poco más.  Entonces, ¿qué es cultura corporativa? Hay varios aspectos que considerar.

¿Qué tanto harías por un cliente? La mayoría de las compañías dicen que harían lo que fuera necesario para que un cliente esté feliz. Pero ir más allá de sólo palabras significa que hay que capacitar rigurosamente a los empleados y darles autoridad para que resuelvan problemas. En un negocio de solicitudes por correo quizá tengan que gastar dinero extra en mensajería de emergencia para asegurarse de que el envío llegue al cliente a tiempo. En un restaurante esto puede mostrarse mediante una aparición en la casa de un cliente con parte de la comida para llevar que alguien olvidó poner en la bolsa.  

Tratarse bien unos a otros. ¿Qué tanto esperas de los empleados? ¿Los empleados asalariados trabajan regularmente 40 horas a la semana? ¿50? ¿60? ¿70? ¿Qué pasa cuando la necesidad de cuidar a un cliente entra en conflicto con las necesidades del empleado?

¿Cómo se tratan tus empleados entre sí? Llegué a la conclusión de que no emplearé a nadie que sea irrespetuoso con otros; tal vez suena fácil, pero no lo es.

Hacer las cosas bien desde arriba. ¿Qué tipo de desempeño está aceptado en la compañía? ¿Una tasa de error de 5% está bien? ¿Una tasa de crecimiento de 3% es la esperada?

Cambiar la cultura corporativa requiere más que talleres o folletos; implica hacer un inventario de los valores, tanto de los personales como los de la compañía.

Cuando empecé en el negocio, pensé que me debería agradar toda la gente que trabajara para mí. Después pasé por una etapa en la que me di cuenta que no me necesita agradar toda la gente siempre y cuando hagan su trabajo.

Ahora, una vez más exijo que la gente me agrade al 100%. ¿Por qué? Si a mí no me agradan, a otros empleados tampoco les agradarán, y no todos podemos estar equivocados. Hoy todos mis empleados son agradables, responsables y dedicados, y no me gustaría que fuera de ninguna otra forma.

Construir una cultura fuerte exige la contratación de la gente adecuada, despedir a las personas inadecuadas y controlar el ambiente de trabajo. Hay un viejo dicho que dice: “los peces se pudren desde la cabeza”. Es decir: hay que hacer las cosas bien desde arriba. 

Jay Goltz emplea a 104 personas en Artists Frame Service, Chicago Art Source y Jayson Home & Garden, todos en Chicago. Es autor de The Street-Smart Entrepreneur (Addicus Books).

Fuente: http://www.cnnexpansion.com

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Por esto, te entregamos cinco pasos para materializar tus deseos bajo este supuesto.

1. Conoce exactamente qué es lo que quieres y céntrate en ello, realizando un plan de acción y ejecutándolo.

Hay que partir por el principio y saber exactamente qué es lo que quieres, definiéndolo con el mayor número de detalles posible. Por ejemplo: quiero un coche deportivo de lujo. El enunciado correcto debería ser: Tengo un coche deportivo de lujo de color rojo, biplaza, con los sillones tapizados en piel, con x caballos, de la marca x etc….. Es muy importante tener el mayor número de detalles posibles para poderlo visualizar y sentir, que sea en presente como si ya lo tuviéramos en este momento y sentir lo que sentiríamos al volante del biplaza. Luego se diseña un plan de acción que te lleve al objeto de tus deseos y se ejecuta ese plan.

2.- Sé consciente de lo bueno que tienes ahora, en este mismo instante. Disfruta de ello cada día, mientras estas de camino hacia tus sueños, sin desesperarte por llegar para poder ser feliz. Disfruta del camino.

Para poder emitir sentimientos y pensamientos positivos más fácilmente es importante que seas consciente de todo lo bueno que tienes ya en este mismo instante, como puede ser: un trabajo, una casa, una cama donde dormir, una pareja, el poder comer todos los días, poder disfrutar de tus hobbies todo aquello que tengas ya por lo que te puedas sentir agradecida y centrarte en disfrutar de ello. Sería muy útil que hagas una lista de todas estas cosas, y si son cosas que además te hacen ilusión y puedes disfrutar hoy mismo, mejor.

3.- Vivir sin miedo, lo peor que pueda pasar nunca es tan malo como piensas, siempre lo puedes gestionar y te servirá de aprendizaje. Además se trata de vivir el día a día, no de lo malo que pueda pasar y aún no ha pasado.

Esto también es clave para tener sentimientos positivos, el miedo es un sentimiento negativo que aunque te sirve de defensa, pero le das más poder del que realmente merece. Lo peor que te pueda pasar nunca es tan malo como piensas y siempre se puede superar. De hecho cuantas experiencias negativas de tu vida luego con la perspectiva del tiempo han quedado en nada. Además siempre tienes la posibilidad de volver a empezar y seguir en pos de tus objetivos, el único fracaso está en el abandono.

4.- Cuidar de ti: tu físico, tu entorno, tu espíritu.

Para la Ley de Atracción, tú eres lo más importante del universo, y como tal te debes de cuidar y mimar. Esto afectará directamente a tu estado de ánimo, dándole más poder a la ley de la atracción. Cuidarte físicamente, hacer las cosas que te gustan, cuidar de tu entorno para hacerlo más agradable. Si ves esto cómo egoísmo, yo te pregunto ¿cómo vas a dar lo que no tienes?.

5.- Piensa positivo: Debes hacerlo sacándole el lado positivo incluso a los acontecimientos que no te agradan pues siempre sirven de aprendizaje. Cuando algo no sale como esperas, casi siempre es porque eso era necesario para conseguir tus objetivos aunque de entrada no te lo parezca.

Recuerda que eres humano, por lo tanto es normal que haya circunstancias que te duelan, pero siempre procura sacar un aprendizaje de cada nueva situación y pensar que lo que ha ocurrido era algo necesario para la consecución de tus objetivos.

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Revisa la tercera y última parte de este artículo ACÁ.

2) Pero…, ¿se puede aprender a ser líder?

Siempre me ha llamado la atención que directores de empresa, ejecutivos brillantes y emprendedores -estando tan ocupados en sus trabajos-, se inscriban a los programas de Dirección que ofrece el IPADE  Business School (o a otras instituciones, buscando siempre su mejora como directivos). De hecho, una de las sesiones de bienvenida que nosotros damos consiste precisamente en reflexionar sobre lo que significa la educación para directivos, la cual, como afirma nuestro fundador, el Dr. Carlos Llano, no sustituye a una buena experiencia, que bien utilizada es siempre la mejor manera de aprender. La experiencia nos permite ir adquiriendo oficio en el arte de dirigir; ir cimentando y robusteciendo el criterio; y acompañada por una buena dirección de uno mismo, forja la pericia como directores.

Siembra e independencia

Se dice que a fines de la década de los cuarenta del siglo pasado, la gente esperaba con ansiedad los artículos que escribía Ghandi en una revista de la India. Hubo uno en especial que buscaron con singular preocupación: el que iba a publicar después de la propuesta de independencia que había hecho el gobierno británico, que en ese momento tenía a la India como parte de su Imperio. En estos artículos, Ghandi expresaba sus puntos de vista. El esperado artículo apareció. Iniciaba discutiendo con profundidad las ventajas de que uno mismo cultivara mangos para alimentarse; lo cual era el resultado de un proceso de aprendizaje. Más adelante, en el mismo texto, Ghandi expresaba sus puntos de vista sobre el plan inglés.

La anécdota resulta interesante pues, como comentábamos antes, un buen líder (y Ghandi lo era) es quien se preocupa no sólo por mantenerse al día, sino también por dominar algún campo de conocimiento, de preferencia práctico. Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina”, le llama Personal Mastery. Y es que, al hablar nuevamente de “pericia.” Ya estamos hablando de aprendizaje, de esfuerzo propio, de lucha con uno mismo para mejorar; Para obtener esa “Personal Mastery” o “Pericia”, hay que aprender, y para ellos se requiere no sólo inteligencia “normal” -o racional, dirían algunos- sino también inteligencia emocional.

El Ing. Juan Grau, que fuera exitoso Director General de Bacardí en México y en Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) y miembro del Consejo, y el Dr. Jesús Martínez Sotomayor, brillante empresario, fundador de la empresa Red Uno (entre otras importantes empresas) recientemente escribieron juntos un libro donde plasman sus reflexiones sobre emprender y dirigir al que me invitaron para escribir el prólogo. Señalé en el mismo algo que me sorprende de estos dos importantes líderes de empresa (cada uno a su estilo): A pesar de ser muy diferentes, comparten un par de atributos que explican bien por qué han sido tan exitosos como líderes: una humildad extraordinaria que les lleva a estar siempre dispuestos a escuchar, siempre dispuestos a aprender, y reconocer con disciplina sus errores. Es más, han sabido aprender de ellos. Nos reencontramos en este ejemplo la empatía, como hábito, y la pericia, como manifestación de estar siempre aprendiendo.

Un proceso muy personal

La educación es un proceso que se da, principalmente, en la familia. Un exrector universitario lo señalaba con frecuencia, cuando recibía a nuevos alumnos a su institución; que se está llegando a la fase terminal de su educación formal. Ya que la fase inicial y más importante se vive, lo aseguraba él mismo, en sus hogares. En efecto, es en la familia donde se practican más auténticamente los valores que al irlos viviendo se vuelven hábitos, (y estos pueden ser positivos (virtudes) o negativos (vicios)).

Sin embargo, esta educación no termina en el hogar. Quienes tienen éxito saben que la educación y el aprendizaje serán compañeros constantes (y nos atreveríamos a decir hasta queridos y apreciados) en su vida. Las personas exitosas son aquéllas que se han dado cuenta de que el futuro no es la proyección del presente, que habrá cambios, flexiones, rupturas y que, para estar mejor preparado, es muy conveniente haber desarrollado la capacidad de aprender.

Aquéllos que desean ser mejores, han decidido someterse a un proceso, el cual, en su fase inicial, es personal. La educación, bien entendida, comienza dentro de la persona, ya que el proceso de cambio más difícil, el que mayor resistencia genera -a veces hasta traicioneramente-, es el proceso de cambio de uno mismo. Lo saben bien quien decide hacer ejercicio, bajar de peso o dejar de fumar.

Es curioso observar que los directivos y ejecutivos exitosos, quienes aparentemente no tendrían porqué someterse a clases, a horas de estudio, a presiones de tiempo, de exámenes, de conservar promedios y de mantener un número de asistencias, se comprometen a cumplir con estos requisitos. Quienes lo hacen así, es por que tienen la firme convicción de que se trata de un cambio muy bueno para ellos mismos.

* Carlos Ruiz González es Profesor del Área de Política de Empresa y Director de Relaciones Internacionales del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

Fuente: http://www.ipade.mx

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Ghandi, De Gaulle, Churhcill, Walesa y, en la empresa mexicana, Don Lorenzo Servitje, Don Eugenio Garza Sada, el Ing. Bernardo Quintana, el Ing. Manuel Clouthier, Don Ignacio Hernández del Castillo. Todos admiramos a los buenos líderes, todos quisiéramos poseer sus capacidades, ser como ellos.

Y la discusión sigue vigente: ¿Es posible hacerse líder? Las cualidades que admiramos en los buenos líderes, ¿son innatas o pueden ser aprendidas? Quizá, para responder a estos cuestionamientos, tendríamos primero que captar muy bien qué características posee un buen líder, para posteriormente estudiar si estas características pueden ser adquiridas, si podemos “forjarnos” como líderes.

1) Una referencia necesaria: Para un líder, más que referencia, un antecedente ineludible: Conocer y entender mediante una cuidadosa observación los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar.

Ya lo decía de Gaulle a los electores franceses antes de ser electo presidente de Francia en 1958, en los tiempos turbulentos de la guerra de Argelia: “Je vous ai compris” (los entiendo o los comprendo) y, para poder hacerlo, un buen líder practica el DYLO, que significa Dirigir yendo de un lado a otro.

En el ya clásico libro “En busca de la excelencia” -en el original, “In Search for Excellence”- los autores, Tom Peters y Bob Waterman, describen algunas de las características de las empresas que buscan y se apasionan por la excelencia. Es interesante que el título del libro se refieren a “búsqueda” y posteriormente, en otro libro a la “pasión” por la excelencia, no se refieren al haberla alcanzado. De hecho, los autores no describen empresas excelentes –algunas de las reseñadas en su libro, como People Express desaparecieron o, como IBM, entraron en agudas crisis-, sino empresas que la “buscan” o se “apasionan” por ella.

Una de las características de los directores de empresas es que practican el DYLO -Dirigir yendo de un lado a otro, una traducción muy aproximada del MBWA (Managing by Wandering Around -así lo llaman los autores – o, como otros lo denominan: Management by Walking Around e incluso Management by Wondering About).

Se trata de una manera, de cierto estilo de dirigir, de liderar, y normalmente consiste en que:

- Los directores se dan tiempo para caminar, literalmente, en sus departamentos. Se dan el tiempo para discutir con quienes se van encontrando. Normalmente, este estilo (DYLO) incluye una política de puertas abiertas.
- Los individuos, los empleados, obreros, ejecutivos -en general todo el personal-, establecen redes de relaciones en la organización. Se conocen, conocen sus necesidades e intereses mutuos y saben que la cooperación de los demás (superiores, colegas, subordinados) es necesaria para el logro de objetivos.
- Hay muchas oportunidades para intercambiar ideas en los pasillos, en la cafetería, a la hora del desayuno y de la comida.
-Los directores se alejan de su escritorio y se dan tiempo para platicar con los empleados, no en reuniones, sino individualmente.

La idea es que el “ir de un lado a otro” le permite a los ejecutivos conocer de primera mano los problemas y preocupaciones de quienes son dirigidos. Al mismo tiempo, deben mostrar a los empleados ciertas formas de hacer las cosas. Se trata de comunicación en ambos sentidos. El Ing. Bernardo Quitana, fundador y director general de ICA, la emblemática empresa constructora mexicana, era conocido por visitar los “frentes” de obra, a todas horas y en fines de semana. Platicaba con los jefes de frente, los escuchaba, daba consejos, agradecía y hasta hacía obsequios.

A este respecto, Deming, el gurú de la calidad, observaba: “Si uno espera que las personas se acerquen, lo que obtendrá son pequeños problemas, hay que ir a los problemas, hay que encontrarlos. Los grandes problemas están donde están las personas, que, en primer lugar y con frecuencia, no se dan cuenta de que tienen un problema”.

La dificultad de aplicar el concepto DYLO es que, sobretodo al principio, los empleados creerán que es una excusa para espiar e interferir innecesariamente en sus labores. Esta dificultad desaparece a medida que el DYLO se vuelve constante y se empiezan a apreciar sus beneficios. Es un estilo muy útil cuando la empresa está bajo un fuerte estrés.

Ahora, ya más en boga, este estilo de dirigir fue muy revolucionario en los años cincuenta, cuando Bill Hewlett y Dave Packard lo pusieron en práctica en la empresa que fundaron unos años antes: Hewlett-Packard.

En el mencionado libro In Search for Excellence, se afirma que DYLO es la base de un buen liderazgo y de la búsqueda de la excelencia, e incluso lo denomina la “Tecnología de lo obvio”. A medida que los directivos dirigen yendo de un lado a otro, afirman los autores, hay que cuidar especialmente tres cosas:

- Deben escuchar con atención lo que les dicen
- Deben aprovechar la oportunidad para transmitir los valores de la empresa “cara a cara”
- Deben estar preparados y ser capaces de dar a las personas ayuda en ese momento.

Yo añadiría que, al practicar el DYLO, los directores pueden darse cuenta de muchas cosas, no sólo por lo que les dicen –y que deben escuchar con atención- sino por lo que observan del ambiente, del orden, de la limpieza, del estilo y hasta de los valores y cómo se están viviendo.

Acerca de este antecedente de liderazgo, a continuación Stanley Marcus, quien fuera Presidente del Consejo de Administración de la cadena de almacenes Neiman-Marcus ha dicho: “El principal problema que enfrentan las empresas es hacer que los directivos se regresen a trabajar, observando a sus clientes y a su producto. Demasiados directivos le dedican mucho tiempo a reuniones de planeación a largo plazo, están muy ocupados jugando golf, al punto de no saber qué es lo que comentan los clientes o cómo se les trata. No van a la línea de producción para saber cómo se manufactura el producto, cómo los compradores van llenando los anaqueles. Como resultado, nos hemos preparado perfectamente para irnos de bruces.”

Un comentario adicional. Conocer y entender, mediante una cuidadosa observación, los intereses, necesidades y deseos de aquellos a quienes se pretende liderar, es el primer paso que bien podríamos resumirlo como empatía. Empatía, esa palabra que comparte raíces etimológicas con antipatía (alguien que nos cae mal) y también con simpatía (alguien que nos cae bien) empatía no es que nos caiga bien o mal, es que lo entendamos, que “vibremos” a su misma frecuencia. Carlos Llano, profesor fundador y primer director del IPADE Business School, así lo afirma en su artículo sobre liderazgo anamórfico (todos los liderazgos pueden asumir distintas formas, distintas configuraciones, pero todos tienen también dos características en común: empatía y pericia. Todos los líderes son empáticos y todos son expertos en algo).

De la empatía ya hemos hablado pero, ¿y la pericia? Por un lado, ésta es necesaria porque el líder siempre “sabe más” aunque sea sólo en un campo definido. El líder se vuelve inabarcable, como afirma Joan Ginebra en sus estudios sobre liderazgo. Pero no sólo se trata de saber más sino de haber recorrido el camino que lleva a lograr esa pericia, quien lo haya logrado sabe lo que significa proponerse algo arduo (Carlos Llano defines a la pericia como el Dominio maestro de un área funcional) la pericia se deriva siempre del trabajo constante. Lorenzo Servitje, fundador de Bimbo, galardonado empresario y filántropo reconocido, se define a si mismo como “un buen panadero”.

Hace algunos años, la entonces directora de admisiones de la escuela de negocios de Harvard, me habló de sus criterios de admisión. Le preguntaba por el proceso de selección de candidatos para el MBA, que recibe a estudiantes relativamente jóvenes con poca experiencia laboral con pocos logros profesionales espectaculares. ¿En qué se fijan entonces, aparte del resultado de su examen y sus calificaciones de licenciatura? Pues precisamente en la pericia, la pericia que se mide en logros y que se relaciona con el liderazgo. Si han sido líderes en el movimiento scout, si obtuvieron su certificación como buzos, si tienen una colección (y son expertos) en numismática, filatelia o algún otro tema, si aprobaron el curso de socorristas de la Cruz Roja, en fin, si lograron llevar a cabo estas actividades (u otras similares), significa que tienen pericia en ello y, en su opinión, estos aspirantes han sabido “pagar el precio” que significa lograr la excelencia en algo (que no es otra cosa que la pericia), y estarán mejor preparados para afrontar los estudios del master en la prestigiosa institución en la que ella presta sus servicios.

*Profesor del Área de Política de Empresa y Director de Relaciones Internacionales del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

Revisa la segunda parte de este artículo ACÁ.

Fuente: http://www.ipade.mx/

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