Secretos para tener éxito como líder

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Secretos para tener éxito como líder

Published on February 04, 2016 with No Comments

 

Wharton University repasa, de la mano de Stephen Harrison, las actitudes que convierten a un ejecutivo promedio un tractor de equipos ganadores en compañías ganadoras.

(Universia Knowledge@Wharton) Hace unos años, mientras visitaba una filial regional de Lee Hecht Harrison, una empresa global de gestión de carreras profesionales, el entonces presidente Stephen Harrison fue reprendido por “Ray”, su director operativo. “No saludaste a la recepcionista”, le dijo Ray mientras comenzaba a mostrarle a Harrison cómo hacer lo que él denominaba “contacto de dos minutos”. Se presentó a sí mismo, preguntó a la recepcionista sobre su posible traslado así como sobre sus impresiones sobre la empresa”.

Ray explicó a Harrison: “Una recepcionista es una guardiana corporativa. En un solo día habla con más gente importante –proveedores, clientes, incluso consejeros delegados-, que Ud. en todo el año”.

Los escándalos “al estilo Enron” no se evitan únicamente charlando con la recepcionista, pero durante participaba en la XI Conferencia Anual sobre Liderazgo celebrada en Wharton, Harrison sostuvo que los pequeños actos como ése forman parte de lo que constituye una cultura corporativa ética. Y es la cultura, no una “legislación estricta”, como la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, la que tiene la llave para no cometer más fallos morales, afirmaba.

En dicha conferencia, cuya temática este año era “el desarrollo del talento de liderazgo”, también participó Richard Greene, conocido instructor para aprender a hablar en público y autor del libro Words that Shook the World: 100 Years of Unforgettable Speeches and Events (Palabras que hicieron temblar al mundo: 100 años de inolvidables discursos y eventos). Algunos de los patrocinadores fueron el Centro para Liderazgo y Gestión de Cambios Center for Leadership and Change Management, el Centro de Recursos Humanos Center for Human Resources y el programa de Educación para Ejecutivos de Wharton Wharton Executive Education.

Pomposidad de los ejecutivos

Harrison, en la actualidad presidente de Lee Hecht Harrison, señalaba el fracaso de la Ley Sarbanes-Oxley para acabar con los casos de fraude corporativo y con las malas conductas. Así, citaba un informe elaborado por PricewaterhouseCoopers que evidencia un incremento del 22% del fraude global en los últimos dos años. Cuando la Federal Setencing Commission descubrió esta disfunción entre intenciones y resultados, explicaba Harrison, se encerró a deliberar durante un año y luego añadió una línea en su guía para sentencias federales donde se proponía que las empresas que cotizan en bolsa deben “fomentar una cultura organizativa que promueva las conductas éticas”.
Poco después de que se añadiese dicha frase, Harrison fue nombrado Director Mundial de Ética y Cumplimiento de la empresa matriz de Lee Hech Harrison, Adecco, un puesto que lleva desempeñando desde hace dos años y que se cubre a propuesta de las empresas cotizadas que cumplen la Ley Sarbanes-Oxley. Harrison, junto con otros recién nombrados directores de ética y cumplimiento, quería saber cuál era el significado del término “cultura ética”

para el Comité de la Reserva Federal. Harrison se entrevistó con burócratas del Comité y asistió a diversas conferencias en las que sus miembros debatían sobre el tema.

“Todos nosotros teníamos bolígrafo en mano, preparados para la respuesta. Pero nunca nos la proporcionaron”, recuerda Harrison. “Así pues decidí investigar sobre el tema por mi cuenta”. Sus conclusiones reflejan las palabras de la ex-comisaria de la SEC Cynthia Glassman, la cual declaró que el gobierno puede obligar a comportarse bajo criterios éticos, pero sin embargo “no podemos legislar el comportamiento ético”. Para Harrison, incluso la palabra “ética”

en sí misma es demasiado abstracta; la suele sustituir por otra que considera más intuitiva y basada en el sentido común: decencia.

“La decencia no sólo consiste en ser agradable”, señalaba Harrison, autor de The Manager’s Book of Decencies (Libro de virtudes para gestores), sino más bien de crear un “envoltorio de burbujas” formado de buenas acciones que protejan a la empresa durante los malos tiempos. “Nuestro deseo de ser decentes en el trabajo no puede depender de si el negocio va bien, o de si estamos de mal humor o de si está lloviendo. Las virtudes no valen nada a menos que nos esforcemos en ponerlas en práctica a través de actos concretos en todo tipo de condiciones metereológicas”.

Para aquellos que ocupan puestos de responsabilidad, esto significa por ejemplo ser el primero en ofrecerse voluntario para dar formación ética, halagar a aquellos que no tienen puestos ostentosos, como por ejemplo el personal de limpieza, y escuchar a los empleados de todos los niveles de la organización. Así, Harrison señalaba como ejemplo a Herb Baum, antiguo consejero delegado de Dial, que puso en marcha la iniciativa “tómate un perrito caliente con Herb”

donde invitaba a sus empleados a hablar con él sobre cualquier cosa que se les pasase por la cabeza.

Ser accesible es tan importante como ser humilde, afirmaba Harrison. “¿Recuerdan a Ed Koch?” El ex–alcalde de Nueva York, en su segundo año en el puesto, fue de puerta en puerta por todos los distritos preguntando a la gente “¿Cómo lo estoy haciendo? Pasó de ser apreciado a ser adorado”. Harrison también recuerda cuando se encontró una noche con un compañero de universidad al que había perdido la pista, Ruben Mark, presidente y consejero delegado de Colgate Palmolive. Tras la cena en un restaurante japonés, Harrison le preguntó cómo se explicaba su éxito. “Se apoyó en la mesa y dijo Eso es fácil. Me aseguro que absolutamente nada creativo o importante parezca que ha sido una idea mía”, contaba Harrison. “Eso es humildad”.

Harrison también aconseja a los ejecutivos evitar la trampa de la “ostentación del ejecutivo”. Harrison escuchó por primera vez este término en 1967 en un discurso del consejero delegado de Technico, que habló concretamente de la “pomposidad telefónica” de los ejecutivos. “Desde entonces contesto directamente el teléfono”, decía Harrison.

La generosidad, junto con la admiración y el reconocimiento, conseguirá el tipo de líderes que Harrison denomina “activos físicos”. Así, ponía como ejemplo al presidente y consejero delegado de Campbell Soup, el cual “al final de cada día se reúne con su gente para escuchar las cosas que se han hecho bien ese día y después escribe a mano notas de agradecimiento a aquellas personas que lo hicieron. Si vas a Campbell Soup, en cualquier parte del mundo, verás muchas de estas notas enmarcadas”.

Una prueba fundamental de la sensibilidad de un líder son los despidos. Las empresas occidentales, y en particular las estadounidenses, han aceptado el hecho de que los despidos son necesarios, pero lo que “no deberían aceptar son los casos de reducción de plantilla que son de todo menos sensibles, meditados, y una de sus mayores prioridades debería ser la dignidad de las personas”, decía Harrison.

Inmediatamente después de un despido masivo, un líder debería ser “muy visible y accesible”, estar dispuesto a responder todas las cuestiones, reducir los niveles de ansiedad e incluso apaciguar el sentimiento de culpa de aquellos que sobrevivieron al mismo. “Se necesita mucho valor para salir a escena con la cabeza alta y ser capaz de enfrentarse a esta situación. Se base en ser decente y la gente lo apreciará”.

Al final del día, las palabras de la poeta Maya Angelou no pueden ser más ciertas, decía Harrison: “Las personas olvidarán lo que has dicho, incluso olvidarán lo que has hecho, pero nunca olvidarán lo que les has hecho sentir”.

Liderazgo gracias a tu voz

Como instructor para hablar en público, Richard Greene sabe que sólo unos pocos individuos son capaces de combinar palabras y sentimientos de una manera casi milagrosa. “Preferiría escuchar a Martín Luther King leyendo las páginas blancas de Filadelfia en voz alta que escuchar a prácticamente cualquier ejecutivo estadounidense pronunciando el típico discurso de Tengo un sueño”, explicaba Greene durante su presentación.

King tenía un don natural que sólo unos pocos poseen, pero según Greene, la mayoría de la gente nunca se ha formado para hablar en público, en parte porque no es un tema que se enseñe en el colegio. “Es algo mecánico y todos los empleados, con un poco de predisposición, concentración y tiempo, pueden aprender nuevas habilidades. No han tenido la oportunidad de demostrar lo buenos que pueden ser”, decía Greene.

El primer objetivo de un conferenciante es darse cuenta de cuál es su público objetivo, bien sea algunos clientes potenciales sentados alrededor de una mesa o una convención de miles de personas. “Hablar en público no es más que tener una conversación sobre algo que te apasione con dos o más personas; pero normalmente tienes que estar de pié”, explicaba Greene, que ha sido asesor de consejeros delegados de empresas Fortune 500 y ha formado a presidentes, primeros ministros en incluso a Lady Di, Princesa de Gales, en 1996.

En el mundo corporativo, una de las mayores carencias de los conferenciantes es pensar que en una presentación es a ti a quién te están examinando. “Es fácil ponerse nervioso y pensar Quiero que sepan lo inteligente que soy y todo lo que sé”, decía Greene. “Pero si consiste simplemente en presentar datos, entonces para eso quédate en casa, dale al botón de enviar y ahórrale tiempo y dinero a todo el mundo”.

Los mejores comunicadores han comprendido que hablar en público no es un espectáculo; se trata de conectar con los otros, decía Greene. “¿Cómo bautizó Franklin Roosevelt sus intervenciones semanales en la radio? No como conferencias sino como conversaciones. Roosevelt comprendió que esa nueva tecnología –la radio-, podía ser un modo de conectar con la gente”.

Greene, cuyos inicios profesionales fueron como abogado, empezó a interesarse por cómo hablar en público después de escuchar al experto motivador Tony Robins. “Su capacidad para conectar con un grupo de gente no tiene parangón y aprendí mucho de él. También decidí que sería mucho más divertido hacer lo que él estaba haciendo en lugar de lo que yo estaba haciendo, que era ser su abogado”.

Durante las elecciones presidenciales de 2000, Greene fue consejero en la campaña de Al Gore para que el entonces candidato democrático fuese capaz de hablar de temas medioambientales; pero sus consejos fueron barridos por la campaña del vicepresidente, basada en la consigna “a nadie le preocupa el medioambiente”. “En el año 2000, a Gore le faltó mostrar pasión humana y autenticidad. No importa lo que pienses sobre el calentamiento global: lo que importa es que percibas que él cree apasionadamente en algo”, explicaba.

La autenticidad puede ayudar a convencer a la audiencia de que tus aportaciones son genuinas, decía Greene. “Cuando estás intentando vender una idea o producto o servicio, tienes que responder a dos cuestiones ante los clientes: qué te hace único en relación con tus competidores, y como puede eso beneficiarme a mí”.

Greene aportaba algunos trucos prácticos, incluyendo el hecho de que “la diferencia entre un buen orador y un gran orador está en las pausas”. Para demostrarlo recitó un fragmento del famoso discurso de King, y comenzó: “Yo tengo el sueño –pausa, pausa, pausa-, de que un día –pausa, pausa, pausa-, está nación se levantará ….”. No se limitó a declamar las frases, una palabra tras otra.

Otras herramientas muy sencillas: mantener el contacto visual con los miembros de la audiencia, incluso si se trata de una sala muy grande; establecer una relación informal caminando en frente del podio en lugar de permanecer inerte detrás del mismo; y variar el tono y ritmo de la voz. “Todos estos consejos son factibles”, decía Green; cualquier conferenciante con un poco de formación podría mejorar estos puntos.

Obviamente, parte de la habilidad para hablar en público es un don natural, reconocía Greene, y la resonancia de la voz es uno de esos dones naturales. El ex presentador de noticias de CBS News Walter Cronkite se ganó la confianza de toda la nación en parte gracias a su profunda voz, sostenía Greene; sin embargo, la otra cara de la moneda es el caso del candidato democrático a la presidencia Hubert Humphrey, que perdió las elecciones de 1968 en parte porque su voz era muy aguda, llegando incluso a ser molesta.

En cuanto a la actual carrera presidencial, Greene predecía que Mitt Romney acabaría siendo nominado candidato republicano y Barack Obama el candidato demócrata, ya que ambos son muy buenos comunicadores. “Hay unos cuantos oradores muy buenos. Tu posición dentro de dicho grupo determinará dónde te encuentres en términos de efectividad”.

En opinión de Greene, la fulminante carrera política de Obama se debe a las habilidades mostradas durante su intervención en la Convención Nacional Demócrata de 2004. “No sonó como la intervención de un político normal. Habló desde una posición de desnudez, como si estuviese diciendo Ni siquiera estoy pronunciando un discurso; vamos simplemente a conectar”.

Desacreditando toda una generación de consejos para hablar en público, que incluía consejos como pensar que todos los miembros de la audiencia estaban en ropa interior, Greene ofreció consejos muy diferentes que podrían resumirse en cinco palabras: “No se trata de ti”. Refiriéndose de nuevo a Martín Luther King, Green concluía: “Tenía la habilidad de llegar a su corazón y alma y simplemente mostrar lo que allí había. Lo que le preocupaba en todo momento era que el mensaje llegase al público. No le preocupaba su apariencia”

Fuente:
Universia Knowledge@Wharton

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